К.е.н. Скопенко Н.С.

Національний університет харчових технологій м. Київ, Україна

ВИЗНАЧЕННЯ РИЗИКОВАНОСТІ ІНТЕГРАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ З УРАХУВАННЯМЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ КОМПАНІЇ

В умовах глобалізації одним із важливих факторів успішного розвитку суб'єктів господарювання та отримання конкурентних переваг є запровадження інтеграційних стратегій . Формування інтегрованих структур дає змогу підвищити ефективність діяльності підприємств завдяки виникненню ефекту масштабу та синергізму, шляхом об’єднання фінансового, матеріального, трудового, інтелектуального та інформаційного потенціалу підприємств-учасників.

Доцільність, ефективність, ризикованість, особливість створення та розвитку інтегрованого об'єднання визначається: по-перше, економічним середовищем, в якому функціонує конкретний господарський суб'єкт; по-друге, станом та етапом розвитку господарського суб'єкта, по-третє, специфічними галузевими та регіональними особливостями . Тобто, з апровадження ефективної стратегії інтеграційного розвитку неможливо без урахування стану ринку, консолідації галузі та стадії життєвого циклу (ЖЦ) організації.

Важливим аспектом доцільності та можливості проведення інтеграції є вибір моделі розвитку бізнесу на різних етапах життєвого циклу компанії.

На початку свого розвитку (етап зародження) компанія дотримується активної стратегії, орієнтованої на завоювання ринкової частки. Найчастіше молоді компанії з'являються на зростаючих ринках. Ризик поглинання для компанії мінімальний, оскільки вона не є інвестиційною привабливою. Перехід на стадію зростання може бути досягнутий за рахунок застосування стратегії горизонтальної інтеграції або утворення альянсів.

Наступний етап розвитку організації – «юність». Компанія займає певну ринкову нішу, продукти та послуги мають значний потенціал зростання. Для збереження та покращення власних позицій, компанія повинна рости темпами, що вище ринкового. Це викликає необхідність залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел, додаткові фінансові ризики, що призводить до збільшення ймовірності поглинання більшим гравцем, наприклад, шляхом скупки боргів (кредиторської заборгованості). Також, можливість ефективної інтеграційної стратегії (поглинання «молодої» компанії) обумовлена ринковою недооцінкою зростаючого бізнесу, тобто, витрати на придбання компанії-цілі будуть покриті грошовими надходженнями, які компанія може генерувати в майбутньому, на етапі розквіту.

На наступному етапі («розквіт», зростання) компанія має достатні грошові кошти для інвестування (у виробництво, у власний бренд, в інтеграційні стратегії шляхом злиття та/або поглинання) для розширення своєї ринкової частки на зростаючому ринку. Зростання вартості компанії є основним завданням, що досягається шляхом проведення активної інвестиційної та інтеграційної політики з метою диверсифікації діяльності, зниження бізнес-ризиків.

На наступних етапах («стабільність», «старіння», або «аристократизм», «бюрократизація») високі темпи зростання ринку змінюються помірними, потім настає стагнація.

Етап зрілості характеризується відносною стабільністю зовнішнього середовища, відсутністю ворожості. На етапі стабілізації та раннього аристократизму компанія зменшує інвестиції, переходить до оптимізації бізнес-процесів з метою підтримки своєї ринкової ніші та утримання ринкової частки. Компанія може проводити активну інтеграційну політику з метою зростання стратегічної ефективності бізнесу, тобто повернення до стадії розквіту шляхом горизонтальної або конгломератної інтеграції; може виступати у ролі поглинача (наприклад, з метою утворення олігополії та контролю ринку або диверсифікації діяльності та ризиків); компанія може бути поглинена більшим іноземним інвестором, що ставить за мету вихід на новий ринок. В цьому випадку може бути здійснена вертикальна інтеграція, для того, щоб замкнути виробничий ланцюг.

Етап занепаду (старіння) пов'язаний з втратою стратегічних переваг, посиленням впливу зовнішнього середовища та конкуренції. Одна із ефективних стратегій – стратегія агресивної інтеграції (захоплення з метою утримання лідерства).

Але, здійснення інтеграції на різних етапах ЖЦ організації не завжди призводить до позитивних результатів та зумовлює перехід на новий (вищий) рівень розвитку.

Наприклад, після проведення угоди злиття/поглинання на етапі зародження, компанія може перейти до наступного етапу – зростання, а може припинити своє існування. Здійснивши інтеграцію на етапі зростання, компанія прагне досягнути рівня розквіту та стабільності, в той же час є вірогідність настання кризи та припинення існування. Інтеграція, що проведена на етапі розквіту та стабільності, може спричинити повернення на стадію зростання або прискорити настання процесу стагнації (наприклад, великі радянські підприємства після приватизації). Злиття/поглинання на етапі аристократизму та бюрократизації, припускає два сценарію розвитку: повернення до стадії стабільності або настання кризи.

Аналіз стратегій розвитку на різних етапах життєвого циклу компаній дозволяє зробити висновок щодо необхідності врахування зовнішніх та внутрішніх чинників при оцінці можливості, доцільності, ризикованості та ефективності проведення інтеграції шляхом злиття/поглинання.

Таким чином, компанія може бути учасником інтеграції практично на будь-якому етапі свого життєвого циклу. Природно, міра ризику цих угод вища у тому випадку, якщо підприємство знаходиться на етапі становлення або, навпаки, спаду та ліквідації, коли йдеться в основному про угоди поглинання з подальшим їх перетворенням або продажем по частинах. Мета подібних поглинань – за низькою ціною придбати активи компанії, а у ряді випадків – уникнути системних криз. Ефективна інтеграція можлива й на перших етапах життєвого циклу компанії (в основному, в умовах жорсткої конкуренції або у разі загрози поглинання більшою фірмою).

На наш погляд, на етапі стабільного існування організація проводить операції злиття/поглинання з метою економії на масштабі, витискання конкурентів, зростання прибутку, капітальної бази, можливості диверсифікації ризиків. Ризики злиття та/або поглинань залишаються, проте вони значно нижчі, та в основному пов'язані з розробкою стратегії інтеграції, оцінкою вартості компанії-цілі, прибутковості інвестицій.

На кожному етапі життєвого циклу компанії у разі злиття/поглинання виникають специфічні ризики, проте можна виділити групу ризиків, що з'являються в ході процесу консолідації у будь-якому випадку.

На нашу думку, загальні ризикові ситуації, які можуть виникнути в процесі інтеграції, це падіння курсу акцій компаній (інтегратора або компанії-мети) на ринку; погіршення ринкових позицій та фінансового стану на період до завершення процесу інтеграції; зміни в законодавстві та/або політичному середовищі.

Для ініціатора інтеграції можливе виникнення наступних несприятливих обставин: помилкового вибору напряму розвитку компанії; неадекватного визначення необхідної міри зв'язку між компаніями; хибний вибір цільового об'єкту покупки, стратегічного партнера для інтеграції (злиття); переоцінка акцій компанії-мети; зайві витрати на процес інтеграції; придбання фінансово неспроможного підприємства; послаблення позицій на ринку та погіршення фінансового стану після завершення процесу інтеграції; недооцінки об'єму додаткових інвестицій; зниження капіталізації об'єднаної компанії в порівнянні з сумарною капіталізацією її окремих частин; перерозподіл корпоративного контролю на користь осіб, які незацікавлені в ефективному функціонуванні компанії; втрата персоналу та/або зниження його лояльності, зменшення продуктивності праці; опір трудового колективу змінам, що відбуваються; зниження якості здійснення бізнес-процесів, що веде до зменшення операційної ефективності; антагонізм корпоративних культур; технологічна несумісність інформаційних систем або необхідність великих витрат на інтеграцію інформаційних технологій компаній, що об'єднуються; збільшення сукупного об'єму податкових платежів; зниження середньої норми прибутку; погіршення можливостей кредитування;збільшення вартості залучених засобів, розміщення цінних паперів; ризик пред'явлення вимог кредиторами про дострокове виконання зобов'язань; зменшення загального грошового потоку; виникнення негативного ефекту від масштабу.

Для цільових компаній найбільш вірогідними є наступні ризикові ситуації: неможливість використання додаткових каналів отримання доходу; збитки від зміни дивідендної політики нової компанії; встановлення невигідного курсу обміну акцій; порушення прав акціонерів при збереженні неконтрольного пакету акцій; втрата статусу співвласника незалежної компанії.

Д ля забезпечення ефективного функціонування в динамічних ринкових умовах суб’єкти господарювання зобов’язані постійно розвиватися, при цьому внутрішній розвиток не є гарантією успішної конкурентної позиції. Тому, створення інтегрованих структур є необхідним, якщо компанія прагне утримувати конкурентні позиції на ринку. Але, при розробці ефективної інтеграційної стратегії необхідно врахування стану зовнішнього середовища, специфіки та рівня розвитку галузі й регіону, етапів життєвого циклу компанії та визначених ризиків, які можуть супроводжувати процес інтеграції.