Смойловская Ю.А.
Международный Университет Финансов, Украина
Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов предприятия
Целью данной статьи является построение системы анализа и оценки деятельности бизнес-процессов предприятий, работающих в сфере информационных технологи (ИТ). Актуальность работы обусловлена возможностью повышения конкурентоспособности предприятия за сет оптимизации его бизнес-процессов. Поскольку на текучий момент рынок ИТ услуг чрезвычайно насыщен и конкуренция на нем очень велика, оптимизация бизнес-процессов является основным направлением стратегического развития компаний.
Оценка эффективности ИТ компании имеет свои особенности. Это обусловлено спецификой ее деятельности. ИТ компании в большинстве своем являются проектно-ориентированными. Проектно-ориентированная компания - это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования определяется характером ее бизнеса и, прежде всего, предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказание им уникальных услуг. Уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности предприятия - вот стратегии на рынке в операционных уровня деловых процессов.
Наиболее заметно особенности проектно-ориентированной компании проявляются в следующих областях.
· В организационной структуре компании, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за теми или иными функциональными подразделениями.
· В структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов.
· В системе требований к персоналу, который должен обладать уникальной совокупностью навыков и умений, и в системе мотивации, которая должна соответствовать этим требованиям.
· В организации деловых процессов, исходящей из наличия жестких требований к срокам выполнения и бюджетам проектов, а также к качеству результата.
Соответственно и типовые параметры анализа и оценки бизнес-процессов для проектно-ориентированных компаний главным образом относятся к этим областям.
Большинство компаний на рынке до недавнего времени использовали классическую модель оценки эффективности, ориентированную на финансовые показатели в управленческом контроле. Однако только финансовые показатели не дают полной картины состояния бизнес-процессов на предприятии. Основными активами, которым владеют и руководствуются ИТ компании, являются нематериальные активы. Без их учета оценка эффективности не является полной и достаточной.
Изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, которые дают оценку нематериальных активов, создает стоимость компании, была посвящена работа ученых Гарвардского университета Д. Нортона и Р. Каплана [1]. Разработанная ими концепция сбалансированной системы показателей (ССП) широко применяется в современном бизнесе. В ней, наряду с традиционными методами, измеряются альтернативные нефинансовые показатели. Именно эта концепция была использована автором при оценке эффективности бизнес-процессов компании.
Идеясбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) позволяет получить взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Эта система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. ССП рассматривает несколько плоскостей деятельности организации: финансы, клиенты и рынок, продукт и технология, инфраструктура и рынок. Четыре возможные плоскости рассмотрения, интерпретируемые как перспективы. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: как его оценивают клиенты (аспект клиента); какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект); каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения); как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления.
Финансовая перспектива
Эта перспектива представляет собой меру для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Она содержит те цели и измеряемые величины, которые измеряют финансовый результат стратегического преобразования организации. Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики – достижение долгосрочного экономического успеха. (Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.)
В проектно-ориентированной компании центрами затрат и прибылей являются проекты, поэтому для всех финансовых показателей компании проекты рассматриваются в качестве важнейшего аналитического разреза. Но, кроме того, существует целый ряд бюджетных показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним относятся, например, доля своих ресурсов в проекте, доля накладных затрат в проекте, экономия резервных фондов проекта, рентабельность проекта, рентабельность сотрудников и т. д.
Перспектива заинтересованных сторон (клиенты и рынок)
В этой перспективе обсуждаются вопросы с одной стороны, целей позиционирования предприятия на рынке и, с другой стороны, восприятия собственной деятельности через видение потребителей. (Примеры: объемы рынка, часть рынка, структура клиентов и т. д.).
Перспектива процесса (продукт и технология)
Перспектива процесса указывает, при каких процессах достигаются цели заинтересованных сторон. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии. Именно эта перспектива обеспечивает конкурентное преимущество для ИТ предприятия.Оно может достигаться за счет следующих факторов: технологии, эффективности управления, качества продукта или услуги.
Преимущество в технологии достигается за счет вывода на рынок продукта, что соответствует (или предшествует) последним разработкам в области новейших технологий. Поскольку отрасль ИТ является одной из наиболее быстро развивающихся, компании приходится все время внедрять инновационные проекты. Параметрами оценки для данной перспективы с точки зрения технологии может быть, например, доля инновационных проектов в общем портфеле проектов компании, частота внедрения на рынок новых технологий и т.д.
Главной особенностью бизнес-процессов проектно-ориентированной компании является их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые процессы проектно-ориентированной компании через оценку возникающих отклонений [2].
Качество продукта (или услуги) может оцениваться по-разному. Однако, в любом случае, это будет относительная оценка, ведь качество понимается каждым по-своему. Можно измерять, например, количество ошибок, найденных заказчиком в ПО после внедрения, количество часов, затраченных на устранение ошибок, к общему количеству часов в проект и т.д. Однако, в данном случае, наиболее комплексным показателем, отражающим качество как продукта, услуги и управления - это удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность клиентов оценивается с помощью методики NPS.
Перспектива потенциала (инфраструктура и персонал)
Цели, устанавливаемые для перспектив потенциала, служат развитию стратегически важного элемента организации – инфраструктуры. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы.
В значительной степени успешность проектно-ориентированной компании зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний характерно использование адаптивных организационных структур. При использовании таких структур усложняются как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на управленческий персонал проектов.
Также для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. И, соответственно, заинтересованность этих специалистов в работе. Поэтому важными показателями служат уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты и т. д.) и показатели, оценивающие материальную мотивацию персонала, такие как, например, доля премии в общем доходе сотрудников.
Заключение
Мы рассмотрели несколько показателей, которые в той или иной комбинации могут войти в систему сбалансированных показателей деятельности ИТ компании. Безусловно, каждая компания сама определяет для себя критерии оценки и анализа деятельности. Тем не менее, очевидно, что используемые показатели относятся к области организации производственной деятельности компании, так как специфика проектного управления проявляется главным образом именно здесь. Также очевидно и наличие зависимостей между этими показателями и показателями, относящимися к другим группам (финансовыми показателями, показателями отношений с клиентами). Эти соображения и позволяют говорить о том, что рассмотренные специфические показатели проектного управления являются естественным и необходимым элементом системы сбалансированных показателей деятельности проектно-ориентированной компании.
Список использованных источников:
1. Каплан Р. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию [ Электронный ресурс ] / Р. Каплан, Д. Нортон. – Режим доступа: http://www.balancedscorecard.ru/book1.htm
2. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании [ Электронный ресурс ] . – Режим доступа: http://analytix.ru/docs/kpi/opensystem.htm
3. Project Management Body of Knowledge ( PMBoK ), Project Management Institute.