Д.т.н. Вечеров В.Т.*, Лукьянова Е.Ю.**

*Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры, Украина, **Крымский гуманит арный университет, Украина

ИСПОЛЬЗОВАНИЕBSC-ОРИЕНТИРОВАННЫХ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВИНОДЕЛЬЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ РОМЕ-ПРОЕКТОВ

При внедрении проектов процессно-ориентированного менеджмента (РОМЕ) в деятельность винодельческих предприятий для проведения совершенствования бизнес-процессов необходимы критерии, согласно которым можно запланировать ‘ TO - BE ’-состояние системы и оценить ‘ AS - IS ’-ситуацию. Согласно современной экономической ситуации эти критерии должны быть BSC -ориентированными [6].

Критерием должен быть признак, на основании которого формируется оценка качества экономического объекта, процесса, измеритель такой оценки [2]. Экономическим критерием является экономический показатель, характеризующий качество принимаемого решения и используемый для сравнения и оценки эффективности [1], в данном случае – совершенствования бизнес-процессов винодельческого предприятия согласно требованиям BSC . Критерий состояния ‘ТО-ВЕ’ здесь будет выступать как критерий оптимальности. Критерий оптимальности рассматривается как количественный или порядковый показатель, выражающий предельную меру экономического эффекта принимаемого решения для сравнительной оценки возможных альтернатив и выбора наилучшей [5]. Совершенствование бизнес-процессов должно стремиться к оптимизации, которая определяется как выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных . Оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах. [2]

На основании приведенного выше, критериями совершенствования бизнес-процессов винодельческого предприятия согласно требованиям BSC станут стратегические цели BSC , в которые будут включены наименование критерия (измерителя эффективности) (ключевые показатели, операционные показатели), их оценочные значения (‘ AS - IS ’, ‘ТО-ВЕ’). При формировании расширенной таблицы критериев, туда также должны входить для винодельческого предприятия видение, миссия, перспективы BSC , наименования стратегических областей, проектов и программ развития, соответствующих бизнес-процессов, указана принадлежность к аналитическим блокам критериев [3], владельцы бизнес-процессов и интегральная оценка [7].

Данные, сформированные по форме такой таблицы, позволят учесть большую часть нюансов при реструктуризации бизнес-процессов предприятия с учетом его ограниченных ресурсов и требований BSC , правильно их устремить к цели, задать им требуемые ‘ТО-ВЕ’ значения, оценить ‘ AS - IS ’ состояние. Таблица будет удобна для работы топ-менежеров и даст возможность увидеть деятельность предприятия в виде прозрачной BSC -ориентированной структуры, четко представить видение, миссию предприятия, стратегические цели, измерить их и выстроить последовательные шаги по их достижению. Для работы менеджеров среднего и нижнего уровней и работников подобная информация должна быть декомпозирована и содержать указание того, какую роль играет их часть работы в достижении общей цели, какие действия следует для этого предпринять, и какие усилия приложить.

Переход от миссии к формированию различных стратегических целей по перспективам BSC идет последовательно от финансовой перспективы, к удовлетворению потребителей, внутренним процессам, обучению и развитию работников.

Кросс-функциональное развитие BSC на винодельческом предприятии будет выглядеть следующим образом: 1) на уровне топ-менеджмента: инициирование использования BSC-подхода в деятельности предприятия, утверждение конечной карты сбалансированных показателей, представление и передача этой концепции остальным подразделениям организации (видение, миссия, перспективы, стратегические цели, стратегические области, проведение экспертной интегральной оценки); 2) на уровне менеджмента среднего уровня: осуществление управления всеми проектами и программами, формирование карт сбалансированных показателей для управления ими, бизнес-процессами, координация с другими уровнями, существующими в организации, участие в проведении экспертной интегральной оценки; 3) на уровне менеджмента нижнего уровня: мониторинг данных, используемых в BSC, таких как критерии (измерители эффективности) (ключевые показатели, операционные показатели), оценочные значения показателей критерия, участие в проведении экспертной интегральной оценки).

Примером видения может быть утверждение – «Стать наиболее узнаваемым и вызывающим восхищение брендом в виноделии в течение 5-10 лет», миссия, соответственно, – «Продавать высококачественные винодельческие продукты, обеспечивать объективной информацией, предоставлять обслуживание по современным стандартам; дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух».

Примером некоторых BSC -критериев совершенствования бизнес-процессов винодельческого предприятия могут быть для перспектив: финансовой: 5%-ое сокращение издержек винодельческого производства (проекты: ISO 9001:2008 , РОМЕ); удовлетворения потребителей : развитие нового рыночного партнерства (программы: CR менеджмента, выхода на еврорынок, информационных систем и технологий, системы производства продукции на основе ВР); внутренних процессов: расширение распространения информации (программа: информационных систем и технологий); развитие персонала: улучшение лидерских качеств в винодельческом бизнесе (программа: обучения) .

Примером связи стратегических целей, ключевых показателей и программ для винодельческого предприятия может быть: для стратегической цели – «Максимальная прибыль от вложенного капитала» будет соответствие ключевого показателя – «Рентабельность вложенного капитала», его оценка ‘ AS - IS ’ – 12%, ‘ TO - BE ’ – 13%, программы – ISO 9001:2008, РОМЕ; далее, соответственно : « Сохранение потребительской базы (ПБ)» – «Рейтинговая оценка сохранения ПБ» – 65% – 75% – CR менеджмент; «Продуктивность использования ресурсов» – «Индикатор продуктивности использования ресурсов» – 77% – 80% – ISO 9001:2008, РОМЕ; « Удовлетворенность работников» – «Рейтинговая оценка сохранения работников» – 75% – 77% – ISO 9001:2008, РОМЕ.

Стратегическая карта BSC может быть представлена графически, с указанием связей между стратегическими целями, что помогает визуализировать ситуацию достижения целей предприятия.

Фрагмент примера карты BSC в декомпозиции для нижнего уровня менеджмента для винодельческого предприятия может быть следующим: наименование критерия: ключевые показатели: 1) точность предварительной оценки поставщиков винодельческого предприятия, 2) эффективность предварительной работы с поставщиками винодельческого предприятия; операционные показатели: а) коммерческая оценка поставщика (баллов), б) производственная оценка поставщика (баллов), в) уровень выполнения предварительных договоренностей (баллов); наименование бизнес-процесса: работа с поставщиками по договорам; владелец бизнес-процесса: специалист тендерного отдела; наименование документа-регламента: предварительная работа с поставщиками.

Использование разработанной таким образом системы критериев совершенствования бизнес-процессов предприятия согласно требованиям BSC позволит реструктуризировать бизнес-процессы винодельческого предприятия согласно четким целевым ориентирам, что в свою очередь станет базисом для разработки и внедрения ISO 9001:2008 и последующего выхода предприятия на е врорынок .

Данный материал получит продолжение в дальнейшем исследовании формирования РОМЕ-систем винодельческих предприятий. Результаты исследования могут быть полезны специалистам региональных органов, работающих в направлении управления внедрением проектов РОМЕ, а также студентам экономических специальностей украинских вузов.

Список использованных источников:

1. Большой энциклопедический словарь / [под ред. А.Н. Азриляна , 5-е издание, доп. и перераб ]. – М., 2002. – 1280 с.

2. Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов – М.: Книжный мир, 2003. – 895 с .

3. Вечеров В.Т. Выбор и обоснование критериев оценки состояния бизнес-процессов предприятия при совершенствовании его менеджмента / В.Т. Вечеров, Ю.С. Булеев , Е.Ю.Лукьянова // Вісник Придніпровської державної академії будівництва та арх ітектури . – Дніпропетровськ , 2008. – №1-2. – С.93-95.

4. Воронин А.А. Оптимальные иерархические структуры / А.А. Воронин, С.П. Мишин – М.: ИПУ РАН, 2003. – 214 с .

5. Критерий оптимальности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www. dic.academic.ru

6. Лук’янова О.Ю. Необхідність використовування і роль BSC як засобу реалізації стратегічних цілей виноробницького підприємства / О.Ю. Лук’янова // Вісник Сумського національного аграрного університету. – Суми, 2010. – №5/2 (40). – С.73-79.

7. Лукьянова Е.Ю . Формализация задачи внедрения процессно-ориентированного менеджмента на винодельческих предприятиях Украины / Е.Ю . Лукьянова // Агросвіт . – Київ, 2010. – № 12 . – С.23-29.