К. э. н. Соловьева Д. В.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Российская Федерация

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА БИЗНЕСА

Арсенал инструментов портфельного анализа достаточно широк. К этой группе относятся, в частности, матричные модели BCG, GE/McKensey, Shell/DPM, ADL/LC , Hofer/Schendel, анализ закрепления BZB и их вариации. Эти модели направлены на решение задач оценки бизнес-портфеля с точки зрения его конкурентоспособности, сбалансированности, возможностей и перспектив развития (исходя из критериев, которые в данных моделях признаются значимыми). Однако существующие аналитические инструменты не свободны от ограничений и недостатков, основные из которых следующие:

- модели основаны на императиве «маркетинговых войн», директивно приписывающим компаниям цель борьбы за место на рынке (максимизация доли рынка или занятие лидирующей конкурентной позиции), в то время, как компании могут выражать свои цели в других терминах и иметь в виду другие показатели, не коррелирующие впрямую с рыночной долей; вследствие такого подхода эти модели практически неприменимы или трудно адаптируемы для анализа деятельности некоммерческих организаций или компаний, преследующих наряду с бизнес-целями и социальные;

- в большинстве моделей принята посылка о том, что привлекательным для бизнеса может быть только растущий рынок, а стабильные или сокращающиеся рынки несут угрозу; хотя в действительности однозначного видения здесь не может быть: и сама форма кривой ЖЦР нередко бывает нетрадиционной («длинная жизнь», «повторный рост», «гребешковая кривая»), и позиции СБЕ на рынке с нулевой или отрицательной динамикой могут быть устойчивы, и деятельность компании может быть тесно связана именно с этим рынком и не предполагать диверсификации;

- большинство моделей требуют фактологической (и, часто, измеренной в динамике) информации о конкретных показателях, без чего невозможна оценка той или иной СБЕ и, соответственно, осложняется анализ бизнес-портфеля в общем; так, в целом ряде моделей в качестве основного (или элемента интегрального) показателя учитываются относительная доля рынка, темпы роста рынка или отрасли; в принципе, в случае отсутствия фактических данных, можно использовать экспертные оценки, но тогда аналитическая результативность этих моделей существенно снижается;

- в большинстве моделей осложнены оценки новых видов бизнеса, находящихся на стадиях разработки или выведения на рынок: по сравнению с другими СБЕ они либо занимают слабую позицию, либо вообще не могут быть спозиционированы в принятых координатах ввиду отсутствия информации об их рыночных показателях;

- в ряде моделей затруднено взаимное сравнение бизнес-единиц широко диверсифицированного портфеля – имеющих отношение к разным рынкам, отраслям, так как специфика этих рынков и отраслей может существенно варьироваться, цели, которые компания ставит перед СБЕ, тоже могут быть различны, и привести их к единой системе оценивания и сравнения без содержательных потерь бывает сложно;

- большинство существующих моделей построены на попытке оптимизировать портфель исходя из единой цели и единой корпоративной стратегии, одинаково (по посылке, заложенной в модель) применимых к каждой СБЕ; в то время как у разных СБЕ могут быть разные роли в портфеле, разные целевые показатели могут рассматриваться как значимые, и стратегическое видение успешного функционирования и желательного рыночного позиционирования может быть различным для разных СБЕ, т. е. попытка «причесать под одну гребенку» все СБЕ может быть ущербна по самой своей идее;

- весьма подвержена критике функция стратегического планирования портфельных моделей: стратегии обычно формулируются в самых общих терминах, схематичны и могут рассматриваться лишь как ориентир, да и то часто вызывающий сомнение из-за натянутых и субъективных выводов, т. е. названные модели скорее хороши как инструмент анализа портфеля, чем как инструмент стратегического планирования; основная проблема здесь, на наш взгляд заключается в том, что неочевидна содержательная сторона стратегий, а указывается лишь стратегический вектор («инвестировать», «сокращать», «поддерживать» и т. п.).

Таким образом, актуальна потребность в новом портфельном методе, который принимал бы во внимание специфику разных СБЕ, предлагал бы инструмент их сравнительного анализа без попытки уравнять, игнорируя различия, использовал бы релевантные для каждого бизнеса критерии оценки, т.е. позволял бы оценить каждую СБЕ с позиций ее рыночного контекста и тех целей и стратегий компании, которые связаны с ней напрямую, и в то же время, предоставлял бы возможность соотносить СБЕ с общекорпоративными целями и стратегиями и показывать ее место в портфеле. На наш взгляд, этот метод должен быть основан на императиве адекватности каждого бизнеса (или товара) своему целевому рынку и соответствия целям и стратегиям компании, как касающимся данной СБЕ непосредственно, так и общекорпоративным.

Исходя из посылки соответствия СБЕ целевым рынкам, необходимо принять во внимание тренды, имеющие место в экономической среде и социуме в целом и обуславливающие рыночную ситуацию не только на макроуровне, но и на уровне локальных рынков. Эти тенденция в макросреде систематизируем следующим образом:

1. Изменения в технологиях, что влечет за собой:

- сокращение жизненных циклов продуктов и брендов;

- увеличение доли исследований и разработок в продукте вследствие повышения значимости инноваций в конкурентной борьбе (за счет снижения доли трудового компонента);

- появление новых форм конкуренции, основанных на индивидуализации и дифференциации товара и сервиса;

- рост значения мелкосерийного производства и снижение роли массового (стандартизированного, унифицированного) производства;

- развитие производства уникальных товаров с особыми характеристиками и свойствами, ориентированными на узкие сегменты;

- компьютеризация и интернетизация бизнеса, приводящие к появлению новых товарных категорий, новым способам взаимодействия компаний с потребителями, новым формам конкуренции, партнерства.

2. Изменения в потребительской среде, что выражается в следующем:

- ускорение темпа жизни и осознаваемое стремление потребителей этому темпу соответствовать;

- повышение требовательности потребителей к качеству товаров и сервиса, к индивидуальной удовлетворенности;

- усиление потребительского самосознания и готовности отстаивать свои права;

- появление новых форм взаимодействия потребителей и компаний, характеризующихся высокой вовлеченностью потребителей (построение отношений с брендом, краудсорсинг) ;

- высокая мобильность потребителей – не только внешняя, отражающаяся на стиле жизни, но и внутренняя: готовность к инновациям, открытость к изменениям ;

- проявление социокультурной дифференциации потребителей (норм, ценностей, стилей жизни и культуры);

- стирание границ между странами, глобализация и интернационализация в потреблении.

Развитие рынка с указанным вектором, его усиливающееся многообразие должно находить и соответствующее отражение в управлении бизнес-портфелем. Соответственно, модели формирования и анализа портфеля должны учитывать и этот аспект – возможность инновационного развития бизнес-портфеля и возможность корректного анализа новых бизнес-единиц, в том числе принципиально новых, открывающих новые сегменты, создающих прорывные товары или предлагающих новые формы взаимодействия с потребителями.

Опираясь на сказанное выше, сформулируем основные принципы, которым должен отвечать новый метод портфельного анализа в современных условиях:

- принцип маркетинговой ориентации – подразумевает оценку портфеля с позиций его адекватности рынку ;

- принцип стратегического видения – подразумевает оценку портфеля с позиций соответствия целям и стратегии компании, связанных с СБЕ и портфелем в целом ;

- принцип проактивного развития – подразумевает необходимость учета инновационной трансформации портфеля в соответствии с изменением рынка и в русле стратегических целей компании.

Метод портфельного анализа, соответствующий данным принципам, будет предложен и обоснован автором в других работах.

Список использованных источников:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

2. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Х. Виссема. – М.: Финпресс, 2000. – 271 с.

3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / В. С. Ефремов . – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.

4. Карлофф Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

5. Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана / У. Ч. Ким, Р. Моборн . – М.: Гиппо, 2010. – 272 с.