Ахметгареева А.А.

Набережночелнинский торгово-технологический институт, Российская Федерация

УСТАНОВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТОГО УРОВНЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ РТ

 

Автором, с целью осуществления процессов управления конкурентоспособностью и формирования стратегий, предлагается комплекс методов формирования наиболее эффективных базовых стратегий обеспечения конкурентоспособности компании, который включает последовательно применяемые аналитические методики, а именно:

-             анализ конкурентной ситуации компании, который базируется на комплексной диагностике компании, включающей стратегический, организационно-управленческий, финансово-экономический, производственно-хозяйственный анализ, бенчмаркинг и оценку стоимости компании. Анализ позволяет определить место компании в конкурентной среде и потенциальные области конкурентоспособности;

-             SWOT-анализ, адаптированный к специфике деятельности торговых компаний и позволяющий сф ормулировать ранжированный по степени важности для компании набор стратегий обеспечения конкурентоспособности в ситуации, в которой компания находится;

-             анализ и оценку наиболее значимых рисков, который позволяет сопоставить экономические последствия реализации стратегий конкурентоспособности в условиях рисков;

-             определение потенциала конкурентоспособности компании на основе трехуровневой модели факторов конкурентоспособности, позволяющей оценить способности компании по обеспечению конкурентоспособности с точки зрения имеющихся и потенциальных   возможностей и ресурсов. М одель факторов конкурентоспособности   компании позволяет:

– адекватно структурировать факторы конкурентных преимуществ; 

– провести сопоставительный анализ ранжированных стратегий с факторами конкурентоспособности для определения, насколько реализация стратегии обеспечена потенциалом конкурентоспособности, т. е. насколько компания способна обеспечить реализацию стратегии ресурсами и компетенциями; 

– сформировать комплекс базовых стратегий управления конкурентоспособностью   компании. 

Комплекс методов реализуется по следующим этапам (рис. 1).

Рис. 1. Принципиальная схема комплексной методики формирования стратегий обеспечения конкурентоспособности компании

( авторская разработка )

 

Этап 1. Анализ конкурентной ситуации компании , который базируется на комплексной диагностике компании. Полнота анализа конкурентной ситуации компании зависит от характера проблем и стратегических целей ее развития. На рис. 1 рассмотрены три типичных варианта текущей ситуации компании. При анализе конкурентной ситуации в реальной компании может быть рассмотрен более конкретизированный вариант, и в зависимости от этого выбирается комплект методов из множества методов, отвечающий целям развития компании.

Этап 2. SWOT-анализ проблем конкурентоспособности . Адаптированная к специфике деятельности торговых компаний методика SWOT-анализа, предлагаемая автором, позволяет сф ормулировать ранжированный по степени важности для компании перечень стратегий обеспечения конкурентоспособности   в ситуации, в которой компания находится.

На основе анализа деятельности торговых компаний предложены наиболее значимые факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе конкурентоспособности типичной девелоперской компании.

Этап 3. Анализ наиболее значимых рисков компании на основе модифицированного   метода   анализа иерархий [ 1 ] . Определяются риски реализации для ранжированного перечня стратегий, полученного на этапе SWOT-анализа. Использование метода анализа иерархий обусловлено тем, что прямые оценки экспертами существенных видов и уровней рисков стратегий или любых проектов, связанных с повышением конкурентоспособности, как правило, затруднительны в связи с отсутствием проектов-аналогов.

Этап 4. Оценка потенциала и факторов конкурентоспособности компании . Осуществляется оценка способности компании по обеспечению конкурентоспособности с точки зрения имеющихся и потенциальных   возможностей и ресурсов.

В рамках данного метода эксперты сравнивают степени проявления факторов риска реализации стратегий обеспечения конкурентоспособности компании, а также уровни соответствующих негативных последствий не впрямую, а между собой попарно по специальной оценочной шкале (см. табл. 1). В результате анализа определяется относительная степень (интенсивность) взаимодействия отдельных элементов в построенной иерархии факторов риска реализации стратегий обеспечения конкурентоспособности компании с точки зрения влияния их на целевые показатели деятельности компании, такие как рентабельность, чистый дисконтированный доход, срок окупаемости и пр.

 

Таблица 1. Шкала попарного сравнения факторов риска реализации стратегий обеспечения конкурентоспособности компании

Количественная оценка, баллы	Качественная оценка
	для оценки степени важности (веса)	для оценки вероятности реализации
1	Приблизительно одинаковое влияние фактора F 1 по сравнению с фактором F 2	Реализация фактора F 1   и фактора F 2   равновероятна
3	Некоторое преобладание влияния фактора F 1 по сравнению с фактором F 2	Реализация фактора F 1 более вероятна, чем   реализация фактора F 2
5	Существенное преобладание влияния фактора F 1 по сравнению с фактором F 2	Вероятность реализации фактора F 1 существенно превосходит вероятность реализации фактора F 2
7	Очень сильное преобладание влияния фактора F 1 по сравнению с фактором F 2	Вероятность реализации фактора F 1 абсолютно превосходит вероятность реализации фактора F 2
9	Абсолютное преобладание влияния фактора F 1 по сравнению с фактором F 2	Эксперт уверен, что будет реализован фактор F 1 , а не F 2
2, 4, 6, 8	Промежуточные решения между двумя соседними суждениями применяются в компромиссном случае — при колебании суждения между соседними вариантами

 

Метод анализа иерархий имеет то преимущество перед прямым оцениванием, что эксперту в каждой операции оценивания требуется проводить попарное сравнение только двух факторов риска, причем на качественном уровне. При этом наличие остальных факторов не влияет на ход сравнения, т. е. факторы считаются статистически независимыми. Результаты попарного оценивания обрабатываются, и результирующие оценки анализируются на согласованность (сходимость) суждений.

Задача оценивания уровней негативных последствий и степени проявления (вероятности реализации) факторов риска реализации стратегий обеспечения конкурентоспособности компании рассматривается в отношении целевых показателей (рентабельность, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости и пр.) и включает следующие шаги:

1)            для рассматриваемой стратегии конкурентоспособности и выбранного целевого показателя ставится задача определения уровней негативных последствий отдельных факторов риска или степени проявления (вероятности реализации) факторов риска;

2)            определяются факторы риска, для которых осуществляется анализ;

3)            проводится построение матриц парных сравнений факторов риска (по уровням негативных последствий   или вероятностям реализации);

4)            осуществляется обработка полученных оценок, вычисление приоритетов, наибольшего собственного значения матрицы суждений, индекса согласованности и отношения согласованности.

Ниже приведена формализованная постановка задачи.

Пусть

М – количество оцениваемых   факторов риска ;

S – количество экспертов , участвующих в экспертных процедурах;

  – попарная оценка m -м экспертом уровней негативных последствий или степени проявления (вероятности реализации) i -го фактора риска относительно j -го фактора риска в соответствии со шкалами. Для попарных оценок выполняются следующие соотношения:

  ;                                                                       (1)

  для любого .                                                  (2)

То есть, попарное сравнение фактора самого с собой всегда дает оценку 1 (равноценность), а попарная оценка i -го фактора относительно j -го фактора обратна оценке j -го фактора относительно i -го фактора.

Например, если эксперт считает, что i -й и j -й факторы одинаковы по уровню негативных последствий, то попарная оценка таких факторов   равна 1. Если эксперт считает, что i -й фактор существенно превосходит по уровню негативных последствий или степени проявления j -й фактор, то попарная оценка i -го фактора относительно j -го   в этом случае равна 5, а оценка j -го фактора относительно i -го .

Таким образом, для М факторов риска каждым экспертом формируется матрица МхМ элементов в виде табл. 2.

 

Таблица 2. Матрица попарных оценок факторов риск а

Факторы риска		……………………….. Факторы риска .………………………
		1	2	….	j	….	M
	1			….		….
	2			….		….
	….	….	….	….	….	….	….
	i			….		….
	….	….	….	….	….	….	….
	M			….		….

 

После формирования матрицы попарных оценок факторов риска   относительно друг друга должна быть проведена процедура определения так называемого собственного вектора матрицы и дальнейшей нормализации полученных значений для определения итоговой оценки характеристик факторов риска и анализа их согласованности/сходимости.

 

Список использованных источников:

1.              Саати Т.Л . Принятие решений: Метод анализа иерархий / Т.Л . Саати. – М.: Радио и связь, 1989. – 316 с.

2.              Саати Т.Л . Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети / Т.Л . Саати. – М.: ЛКИ, 2008. – 360 с.