К.е.н. Кір’ян О.І. ^* , Кір’ян І.С. ^**

^* Українська інженерно-педагогічна академія, м. Харків;

^** Харківський національний економічний університет, Україна

вузькі місця сучасної системи управління підприємством

 

При проявленні в економіці кризового стану більшість вітчизняних підприємств на перше місце в діяльності системи управління ставлять або антикризову політику, тобто підсистему стратегічного розвитку з акцентом на короткострокову стратегію попередження та ліквідації кризового стану самого підприємства; або підсистему фінансів, тобто збереження фінансового стану на поточному рівні, збереження хоч мінімальної, але прибутковості; або підсистему маркетингу, тобто збереження ринків збуту за будь-яку ціну, інколи навіть за умов тимчасової збиткової діяльності. Такий підхід робить інші підсистеми системи управління підприємством більш вразливими для подальшого формування та розвитку кризового стану. Розглянемо – які головні помилки робить керівництво підприємств за умов використання стандартного підходу до розвитку підсистем системи управління в сучасних умовах господарювання.

Перші дві підсистеми, які стають поступово вузьким місцем – це підсистема соціального розвитку та підсистема контролю якості. За умов очікування кризи на ці підсистеми потрібної уваги не звертають. Тому на деякий час умови праці можуть вийти з-під пильного контролю відповідних керівників. Це призводить до проблем двох напрямків.

Рідше, але з більш негативними наслідками, проявляє себе виробничий травматизм. На жаль, більшість працівників, особливо робітничих спеціальностей, за умов зменшення контролю за їх діяльністю вважають за можливе порушувати трудову дисципліну, технологічні процеси з метою збільшення виробництва продукції та надання послуг за одиницю часу. Це, а також поступове погіршення умов праці, зменшення зацікавленості в праці та посилення депресивного настрою і, як наслідок, тимчасове відволікання від обладнання, також сприяють збільшенню аварійних ситуацій та травматизму.

Частіше негативні наслідки проявляються в поступовому погіршенні якості продукції, в поступовому погіршенні морального клімату в колективі. При цьому останній чинник забезпечує появу попереднього – при сварах в колективі підрозділи та окремі працівники не тільки не підтримують один одного, але й створюють умови для помилок один одного, мало замислюючись над наслідками таких дій для всього підприємства. Як результат – простої та рак продукції, рекламації, втрата довіри споживача та поступова втрата ринків збуту. Інколи навіть штрафні санкції на невиконані у відведені терміни зобов’язання.

Вирішенням питання повинен стати в першу чергу посилений контроль з боку керівництва та відповідних підрозділів щодо забезпечення якості продукції та суворого дотримання виробничих процесів, виконання функційних обов’язків. Це є приводом оновити інформаційні потоки та організацію й координацію праці на підприємстві. Також керівництву підприємств необхідно в зміст стратегії розвитку додавати формування корпоративної культури та патріотизму, навичок співпраці кожного працівника в колективі. Це дозволить навіть при погіршенні соціальної сфери підприємства досягти згуртованості колективу, взаємодії робітників та їхньої взаємодопомоги замість конфліктів, посилити особистий контроль за працею.

Другим вузьким місцем підприємств, особливо виробничих заводів, створених півсторіччя тому та раніш, є виробнича підсистема, а саме – стан обладнання. Всім відомо, що на вітчизняних підприємствах обладнання в більшості випадків застаріле не тільки морально, але й фізично. Окремому – більше 30–40 років. Це призводить до додаткових витрат на утримання, погіршення якості виготовляємої продукції, збільшення ризиків щодо його аварійності та ін. Але на оновлення парку обладнання в більшості підприємств не тільки відсутні кошти, але, що важливіше, відсутня впевненість в можливості його подальшого прибуткового використання.

Вирішувати це питання можливо двома шляхами. Для достатньо стабільних підприємств, чия діяльність є прибутковою, слід спрогнозувати та розробити стратегію поступового оновлення окремих ділянок, не зупиняючи основне виробництво. Досягти цього можливо за умов або формування запасу продукції, виготовляємої саме цією ділянкою (за умов можливості такого процесу), або специфічного графіку відпусток, коли відпочинок робітників різних професій прив’язують до термінів повної реконструкції окремих ланок виробництва. Це забезпечить відсутність простоїв основних робітників, використання в прийнятному для підприємства обслуговуючого персоналу. При необхідності можливо забезпечити замовленням колег з аналогічного підприємства, передавши їм роботу ділянки, що проходить реконструкцію. Іншим виходом є тимчасова оренда в них обладнання та спрямування туди своїх працівників (якщо виробництво повинно зберігати виробничу таємницю технологічного процесу). За будь-яких умов майже кожне підприємство може забезпечити таку реконструкцію.

Якщо ж підприємство є майже збитковим, кошти на реконструкцію відсутні, то потрібно чітко визначитись з результативністю наявного обладнання та доцільністю його обслуговування. В разі більш доцільного ремонту треба оновити та підвищити кваліфікацію відповідних категорій працюючих. В разі ж, якщо на утримання обладнання витрачається більшість коштів, що воно «заробляє», більш доцільним є відмова від такого процесу або оренда аналогічного, але нового обладнання на інших підприємствах. Тобто, керівництво повинне чітко вирахувати, який з варіантів забезпечить найбільший прибуток або найменші витрати.

Для цього керівництву потрібно розвивати не стандартні підходи до оцінки системи управління підприємством, для формування стратегічних та тактичних рішень щодо наявних та очікуваних питань з метою недопущення формування вузького місця в самій підсистемі управління на вищому рівні.