К.е.н. Косар Н.С., Дікун О.А.

Національний університет «Львівська політехніка», Україна

ПРОЦЕСНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У РЕАЛІЗАЦІЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОМПАНІЇ

 

  Успішність реалізації маркетингового плану підприємства, особливо в умовах нестабільного ринкового середовища, значною мірою залежить від якості організації управління. Ефективним інструментом для комплексного вирішення складних ринкових завдань компанії є каскадування строкових маркетингових цілей в рамках процесного менеджменту компанії.

Ядром процесного менеджменту є система збалансованих бізнес-показників ( BSC ) як цілісна картина чисельних показників найвищого рівня, що описують результативність реалізації стратегії [1]. Здатність повною мірою каскадувати стратегію компанії, закладену в BSC , через систему ключових показників ефективності ( KPIs ) до кожного керівника та виконавця компанії обумовлює успішність досягнення цілей. Методики KPIs , запропоновані П. Друкером [2], вдосконалені в процесі тривалого успішного використання у провідних компаніях світу, довели свою дієвість. Ланкою, що пов’язує BSC та KPIs , є карта ключових ініціатив. Вона охоплює чотири базові розділи: фінанси, клієнти, бізнес-процеси та людський потенціал.

Розглянемо ключові аспекти цієї проблеми на прикладі регіональної компанії, яка вирішила реалізувати маркетингову стратегію охоплення національного ринку. Ця стратегія знайшла своє відображення в BSC компанії через сукупність ключових показників, поданих у табл. 1.

 

Таблиця 1. Таблиця ключових показників

Розділ	Ключові показники
Фінанси	Рентабельність, фінансова стійкість, частка ринку
Клієнти	Приріст клієнтської бази, лояльність клієнтів, повторні продажі, рівень обслуговування клієнтів
Бізнес-процеси	Управлінська ефективність, процедурна врегульованість філіальної мережі, якість корпоративних комунікацій
Людський потенціал	Повнота забезпечення кадрового ресурсу, відповідність кваліфікаційних вимог існуючим посадам, згуртованість та взаємодопомога команди

 

На практиці перелік показників BSC при реалізації складних маркетингових завдань може включати 25–30 пунктів. При цьому частка показників по таких розділах як фінанси, клієнти та людський потенціал організації становить 20%, а по розділу бізнес-процеси – 40% [3].

Для ілюстрації реалізації маркетингового плану вищезгаданої регіональної компанії, розглянемо каскадування розділу «Клієнти» через такі ключові ініціативи:

– охопити цільовою агентською кампанією реєстр потенційних ключових клієнтів з розбивкою по областях;

– розгорнути CRM ( customer relationship management ) – інструментарій компанії для забезпечення підтримки продажів та сервісу продуктів компанії в регіонах та формування лояльності нових клієнтів;

– встановити планові smart-показники повторних продажів для спеціалістів з продажу.

Побудуємо стратегічну карту Ключової ініціативи «Нарощення клієнтської бази» на 1000 нових клієнтів у десяти областях впродовж одного кварталу. Для виконання цього завдання, на підставі емпіричних даних, визначаємо необхідність покриття агентськими комунікаціями 5000 потенційно зацікавлених споживачів (по 500 у кожній області). Ця задача передбачає формування агентської мережі у кожній області чисельністю 10 сертифікованих агентів. Таким чином, задача каскадується до рівня ПкрБпр (підкорінного бізнес-процесу) « Навчання персоналу» підрозділу HR ( human resources ) по організації централізованого навчального процесу. Філійна мережа через процедури моніторингу та контролю отримає завдання забезпечити результативність роботи агентів з розрахунку – 40 нових запитів на покупку на тиждень. Ґрунтуючись на досвіді інших компаній, перша лінія підтримки CRM-систем має розгортатися до обсягу пропускної здатності потенційної кількості 12000 додаткових звернень на квартал та 2000 ескалацій звернень до консультантів у відділ первинних продажів. ПкрБпр «Продажі» формуватиме плани завантаження консультантів та їх чисельність, орієнтуючись на планові показники ескалацій , що призведе до збільшення кількості консультантів у відділі первинних продажів на 7 спеціалістів на чолі із супервайзером .

Підкорінні бізнес-процеси, задіяні у цій ключовій ініціативі розділу «Клієнти», ґрунтуючись на цих оцінках, формують свої бізнес-плани на подальші квартали та подають у фінансовий департамент планові показники витратних статей. ПкрБпр «Фінансова ефективність» робить співставлення витрат та доходів ключової ініціативи по нарощенню клієнтської бази та перевіряє її на відповідність нормативним показникам прибутковості, закладеним в BSC . У разі необхідності, використавши метод функціонально-вартісного аналізу бізнес-процесів, запропонований С. Ковальовим [4], відбувається коригування параметрів ініціативи та задіяння більш ефективних алгоритмів роботи агентів, наприклад, аутсорсинг або розгортання іміджевої рекламної підтримки в регіоні. Затрати на рекламну кампанію можуть бути розподілені пропорційно між кошторисами ключових ініціатив «Нарощення клієнтської бази» та «Лояльності клієнтів». Графічна інтерпретація стратегічної карти Ключової ініціативи «Нарощення клієнтської бази» зображена на рис. 1.

Рис. 1. Стратегічна карта Ключової ініціативи «Нарощення клієнтської бази»

 

Ключові показники ефективності ( KPIs ) власників підкорінних бізнес-процесів, задіяних у ініціативі «Нарощення клієнтської бази», включають:

– розділ «Фінанси»: показники планових доходів; критерії дотримання бюджету витрат;

– розділ «Клієнти»: виконання плану по залученню нових клієнтів; індикатори задоволеності нових клієнтів;

– розділ «Бізнес-процеси»: індикатори ефективності підзвітних бізнес-процесів;

– розділ «Людський потенціал»: якість взаємодії спеціалістів у підрозділі.

Аналогічним чином відбувається каскадування цілей в рамках кожної іншої ключової стратегічної ініціативи.

Описаний вище алгоритм ілюструє як процесний менеджмент забезпечує інтеграцію KPIs підрозділів та співробітників підприємства у реалізації ринкової стратегії компанії та її маркетингового плану.

 

Список використаних джерел:

1.              Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей . От стратегии к действию : пер. с англ. / Р.С. Каплан , Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес , 2000. – 304 с.

2.              Друкер Питер Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер . – М.: Вильямс , 2003. – 397 с.

3.              Момот О.І. Менеджмент якості та елементи системи якості: навч . посіб . / О.І. Момот . – К.: Центр учбової літератури, 2007 – 368 с.

4.             Ковалев С.М. Секреты успешных предприятий : бизнес-процессы и организационная структура: практическое руководство / Ковалев С.М., Ковалев В.М. – 2-е изд ., перераб . и доп . – М.: БИТЕК , 2010. – 287 с.