К. и. н. Делия О. В.

Полтавский университет экономики и торговли, Украина

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ СОТРУДНИКОВ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Глобальная конкуренция занимает пятую позицию в топ-десятке основных тенденций, которые будут формировать не самую благоприятную среду для субъектов хозяйственной деятельности в последующее десятилетие нынешнего века. Среди составляющих этой тенденции аналитики называют усиление конкуренции за репутацию, деньги, клиентов и таланты. Менеджменту компаний предстоит приложить немало усилий для выделения вверенных им организаций из среды себе подобных.

Непреложным является тот факт, что судьбу предприятия в современных экономических условиях определяет хорошо организованный, мотивированный и обученный персонал. Усиление роли персонала связано, прежде всего, с ориентацией на потребности современного рынка, и, как следствие, применение процесно-ориентированного подхода в управлении. Современная информационная экономика изменила содержание трудовой деятельности, усилив при этом значение концептуальных навыков персонала: обучаемости, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских качеств, информационной восприимчивости.

В этом контексте одним из важных ресурсов повышения конкурентоспособности является организация процесса управления талантами сотрудников. Данные специальных исследований, опубликованные в журнале Business Week , свидетельствуют о том, что за последнее десятилетие прошлого века прибыль ста крупнейших американских корпораций увеличилась в 2,5 раза, а численность персонала не подверглась изменениям. Это является красноречивым свидетельством того, что лидеры этих компаний сумели создать необходимые условия для увеличения производительности труда, а самое главное, сумели включить в производственный процесс интеллектуальный и творческий потенциал персонала, мотивационную составляющую.

Очевидно, что в современных экономических условиях на успех обречены те компании, лидеры которых осознают важность стратегических инициатив персонала, участия сотрудников в принятии управленческих решений, а также те лидеры, которые сумеют освоить и применить на практике различные способы использования персонала и его интеллектуального потенциала.

По утверждению Карла Смита ( Ernst & Young ), трансформация подходов к управлению талантами в их компании началась с устойчивого стремления выработать у сотрудников отношение к компании как к клиенту, а не как к работодателю. Это позволило персоналу брать на себя ответственность и принимать сложные решения. Такой подход обеспечил повышение уровня эффективности организации, на 4% возрос уровень вовлеченности сотрудников. Позитивная динамика в сфере развития персонала и лидерства, уменьшение текучести кадров с 20% до 16% за период 2010–2012 гг. были засвидетельствованы в результатах специальных исследований.

Современная система HR – менеджмента показывает, что создание системы управления талантами, творческим потенциалом сотрудников невозможно без диагностики персонала. Этап диагностики должен выявить уровень готовности сотрудников к раскрытию своих талантов, выделить главные параметры системы, которая бы стимулировала творчество людей, выявить степень преданности людей компании, их представление о своем будущем и будущем организации. Следующим шагом должен стать поиск тех самых талантливых сотрудников за счет внутренних ресурсов организации или внешних. Поиск вне организации может осуществляться путем продолжительной подготовки необходимых кадров через работу со студентами высших учебных заведений или же перекупкой талантливых сотрудников. Формирование внутренних резервов происходит за счет воспитания сотрудников, продвижения на руководящие должности в том числе.

Этап мотивации призван активизировать источники желаемого поведения сотрудников и привести к осознанию менеджментом компании тех потребностей подчиненных, которые вызывают желаемое поведение персонала. То есть организация, ее руководство, вправе рассчитывать на тот тип поведения, который стимулируется или вознаграждается.

Итоговым этапом построения системы управления талантами сотрудников в организации должно стать развитие персонала. Поскольку любой талант в организации имеет свои сильные и слабые стороны, то система развития персонала предусматривает усиление достоинств и работу с так называемыми недостатками. На этом этапе HR -служба должна понять, в чем истинный талант сотрудника и как его наиболее эффективно применить для обоюдной пользы.

Современными исследователями и практиками по вопросам управления человеческими ресурсами выделяется несколько стратегических направлений в сфере управления талантами, которые должны быть в фокусе внимания в современных компаниях.

1) Это, прежде всего, создание системы мотивации эффективного управления персоналом. Это предусматривает вознаграждение управленцев, которые имеют наибольшее влияние на наем, содержание и развитие персонала.

2) Аккумуляция инновационных практик, которые имеют место, и обмен ими внутри компании для повышения собственной эффективности.

3) Выработка стратегии работы в неопределенной корпоративной среде, что продиктовано современными экономическими условиями.

4) Оценка и анализ последствий непредвиденного сокращения затрат на управление талантами.

5) Направленность методов и подходов в оценках системы управления талантами на будущее, развитие практик прогнозирования.

6) Проведение конкурентного анализа управления талантами.

Как видим, создание системы управления талантами является важным ресурсом повышения эффективности системы управления персоналом и инструментом для усиления конкурентоспособности организации.