Д. э. н. Стельмашонок Е. В., к. т. н. Тарзанов В. В., к. э. н. Стельмашонок В. Л.
Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Российская Федерация
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Реализация проекта внедрения управления бизнес-процессами (УБП) – многогранная и сложная работа, и если не применять системного, структурированного подхода, то либо не будет достигнут ожидаемый результат, либо результат не будет удовлетворять заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, не обходимой для учета меняющихся условий рынка. Необходим практичный, всесторонний и структурированный подход, ко торый можно адаптировать к каждой конкретной организации.
В соответствии с этим разработана общая схема, в рамках которой такой подход обеспечивает реализацию про ектов и программ УБП. Эта схема охватывает всю «реальную» деятель ность и со стоит из десяти этапов и трех неотъемлемых атрибутов проекта . Каждый этап разбивается на логические шаги, которые при пра вильном и точном исполнении обеспечат успех проекта.
Хотя, очевидно, существует много общего между организациями, ак центы, которые необходимо расставить для применения этих этапов , а также основания внедрения УБП могут разли чаться не только между организациями, но и в рамках одной организа ции. Например, существует необходимость увязывать проект или программу УБП со стратегией организации. Хотя такая цель очевидна , это не единственная сфера в организации, где необхо дима увязка. Перед тем как организация сможет взяться за совершен ствование процессов, необходимо понять факторы, которые на это вли яют. Пока нет полного осознания культуры и поведения персонала, использующего процессы, невозможно узнать, какие изменения будут наиболее эффективны .
На рис. 1 показаны отмеченные этапы и важнейшие не отъемлемые атрибуты общей схемы .
Рис. 1. Общая схема проекта УБП
Результаты в организации зависят от того, насколько синхронизированы важнейшие компоненты:
- стратегическое устремление;
- стратегическая перспектива (видение);
- исполнение;
- ценности (культура, модели поведения);
- персонал.
Увязка стратегии, видения перспективы и проектов совершенствования внутри организации даст возможность более полной ре ализации стратегии.
Исследования показывают, что успешные орга низации выбирают самые важные процессы с точки зрения удовлетво рения клиентских запросов и стараются сделать их максимально эф фективными и продуктивными. В таких организациях четко сформулированы показатели эффективности процессов.
Подобное увязывание необходимо распространить на показатели эффективности по всей организации. Для успеха организации необ ходимо, чтобы показатели руководителей, менед жеров, руководителей коллективов и сотрудников были увязаны со стратегией и двигали организацию в том же направлении.
Чтобы успешно реализовать программу совершенствования бизнес-процессов, ее необходимо направлять и контролировать целостным последовательным подходом к реализации, иначе в нее будут привнесены значительные дополнительные риски. Такой подход позволит предприятию расширить ценностное наполнение основных элементов успеха организация в рамках проекта (программы) УБП.
Ниже приведено описание каждого из этапов общей схемы .
Стратегия организации
На данном этапе необходимо добиться яс ного понимания стратегии организации, перспектив, стратегических целей, движущих сил бизнеса и стимулов исполнения всеми членами группы проекта. Важно понимать, что стратегия – это не план, а целена правленный процесс привлечения персонала изнутри и извне организации для осуществления движения вперед. Стратегию необходимо объяснять всем заинтересованным сторонам (особенно руководителям и сотрудникам), а также убеждать их в ее правильности, пока она не укоре нится в культуре организации. Персонал должен проникнуться предл агаемой стратегией и осознанно принять ее. Группа проекта должна знать и понимать стратегию, тогда направленность и наполне ние проекта будут давать вклад в реализацию стратегии.
Архитектура процессов
На этом этапе строится архитектура про цессов, т. е. формируется комплекс правил, принци пов, методических указаний и моделей для внедрения УБП в организации. Архитектура процессов образует основу для замысла и реализации инициатив проектов УБП. Именно в ней IT -архитектура и бизнес-архитектура увязываются со стратегией организации.
Стартовая площадка
На данном этапе достигается три основных результата:
- выбор подразделения, в котором будет стартовать первый (или следующий) проект УБП;
- согласование задач и (или) видения процессов, как только про цессы выбраны;
- формальная организация выбранного проекта.
Этот выбор труден сам по себе, но схема дает несколь ко способов определить, где и как начинать. Задачи и видение про цессов нужно увязать со стратегией организации и архитектурой процессов, чтобы быть уверенным, что они вносят ценный вклад или содействуют стратегии. Определив бизнес-подразделения, выбрав процессы и согласовав их задачи, необходимо организовать проект, чтобы вероятность его успеха была максимальна. Организация про екта включает структурное определение группы проекта, его объ ема, работы с заинтересованными сторонами, разработку исходного обоснования и формулировку ожидаемых выгод для бизнеса.
Понимание
На этом этапе формируется понимание существующей среды бизнес-процессов, достаточное для перехода к этапу иннова ций. Важно собрать хотя бы базовые элементарные метрики про цессов, чтобы иметь возможность установить точку отсчета для за трат процессов в целях сравнения на будущее. Другие важные шаги – это анализ корневых причин и выявление возможностей получить быстрый выигрыш. Необходимо находить, а в идеале – реализовывать, быстрые выигрыши по ходу проекта, поскольку предприятие не станет неограниченно финансировать проекты совершенствования процессов. Идеальная ситуация – выход проекта (проектов) на самофинансирование за счет выгод, получае мых при реализации таких быстрых выигрышей .
Инновации
Данный этап проекта – творческий и часто наиболее интересный. В нем должна участвовать не только группа проекта и предприятие, но и соответствующие заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. После определения вариантов но вых процессов, возможно, понадобится выполнить, имитационное моделирование, учет затрат по типам деятельности, планирование ресурсов и проверку целесообразности реализации, чтобы оконча тельно выбрать наилучший вариант. Здесь следует сформулировать до полнительные метрики, чтобы их можно было сравнивать с базовы ми, полученными на этапе понимания. Параллельно выявляются и выстраива ются в порядке приоритета новые возможные быстрые выигрыши.
Разработка
Данный этап включает построение всех компонентой для внедрения новых процессов. Важно понимать, что в данном контексте «построение» не обязательно означает разработку информационной системы, а может означать развертывание всей IT -инфраструктуры для поддержки программы по изменениям персона ла и помощи сотрудникам, исполняющим процессы.
Персонал
Важнейший этап схемы, который может поставить под угрозу всю остальную часть проекта, если его не выполнить наиболее тща тельно на уровне лучших стандартов. Этот этап предназначен обес печить соответствие функционала, ролей и показателей эффективности организации задачам процессов. В конечном счете, именно от персонала зависит эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень их автоматизации. Данный этап нельзя смешивать с управлением изменениями персонала, посколь ку внимание ему должно уделяться на всех этапах проекта.
Внедрение
На этом этапе собственно и осуществляется внедрение, т. е. воплощаются в реальность все наработки (вводятся новые процессы, функциональные обязанности, управление и изме рения показателей эффективности). Планы внедрения име ют существенное значение, как и планы действий на случай непредвиденных обстоя тельств. Во многих организациях полагают, что проект завершится успешным внедрением. Однако следующие два этапа являются весьма существенными в проекте УБП.
Реализация ценности
Цель данного этапа – обеспечить реализа цию выгод, сформулированных в обосновании проекта. Этап вклю чает реализацию выгод, процесс управления реализацией и отчет ность о реализации выгод. Если выгоды не реализованы, организа ции не следует предоставлять дополнительное финансирование, чтобы продолжать процессные проекты. Реализация преиму ществ – задача группы проекта и руководителя проекта. Хотя этот этап поставлен в схеме девятым, он не является отдельным, поскольку некоторые его шаги осуществляются и на предыдущих этапах.
Устойчивое функционирование
Совершенно необходимо, чтобы группа проекта работала совместно с бизнес-подразделениями при формировании процессной структуры, обеспечивающей устойчи вость постоянного совершенствования процессов и их оперативкой доработки. Значительные ресурсы, вложенные в проекты, необходимо поддерживать и расширять. Организации должны осознавать, что у процессов есть время жизни, поэтому необходимо постоянно совершенствовать их после достижения проектом целевых показателей усовершенствований. В противном случае по мере изменения бизнеса процессы в организации будут работать неоптимально. Этот этап заключается в переходе от «проектного» состояния в режим обычной работы.
В завершении рассмотрения общей схемы внедрения УБП следует раскрыть три важнейших атрибута проекта УБП. Атрибуты – это не отъемлемые компоненты, на которых зиждется любой успешный про ект УБП, а сами они проходят красной нитью по всем этапам схемы проекта.
Управление проектами
Управление проектами УБП базируется на общей теории управления проектами. Поэтому обычный менеджер бизнес-проекта может вполне успешно реализо вать проект УБП. Однако опытный менеджер про екта УБП сделает это намного лучше. Риски проекта в первом слу чае будут существенно выше, а организация может упустить мно гие из выигрышей, обеспечиваемых УБП. В целом, сотрудник без определенного опыта управления проектами не в силах качественно реализовать проект УБП . Ситуация осложняется тем, что существуют определенные различия между традиционным управлением проектом и проектом УБП, которые сведены в табл. 1.
Таблица 1. Различия в содержании управления проектами
|
Традиционное управление проектом |
Управление проектом УБП |
|
Объем проекта дает определенность резуль тата |
Объем проекта дает достижение бизнес-це лей посредством оптимизации бизнес-про цессов |
|
Управление обеспечивает только реализа цию проекта |
Управление обеспечивает реализацию проек та и устойчивые изменения для бизнеса |
|
Планирование непредвиденных ситуаций ох ва тывает только очевидные риски |
Планирование непредвиденных ситуаций для неочевидных и трудно определяемых рисков |
|
Критерии успеха проекта определяются ис ключительно количественными показа те лями |
Критерии успеха проекта в равной степени определяются количественными и качест вен ными показателями |
Владение управлением проектами – фундаментальное качество и требование в любом проекте, в т. ч. и проекте УБП . На самом деле, требования в последнем случае даже выросли в силу возросшей сложности проектов УБП.
Управление изменениями персонала
Этот атрибут также является наиболее существенным, поскольку он непосредственно относится к реализа ции аспектов проекта УБП, связанных с персоналом. В настоящее время существует убеждение, что человеческий фактор в проектах совершенствования не всегда рассматривается достаточно подробно. Как отметил М. Хаммер, «выдвинуть идеи относительно просто. Трудно воплотить их в жизнь. Реформы застревают и умирают в «око пах». А кто сидит в «окопах» ?». Люди, работающие в организации.
Как правило, причиной неудач проектов совершенствования про цессов и УБП является именно человеческий фактор.
Лидерство (ведущая роль)
Все специалисты по управлению бизнес- процессми сходятся во мнении, что для успеха любой программы перемен она должна опираться на поддержку руководства высшего ранга. По словам Э. Кина, «твердое намерение этих руководителей добиться изменений значит больше, чем тща тельный план изменений». Для эффективности проектов УБП важно, насколько руководители-лидеры делегируют от ветственность. Для успешных проектов внедрения УБП всегда общей чертой была настойчивость, убежденность, вни мание и зрелость исполнительного руководства – лидеров.
Если теперь свести вместе три важнейших атрибута проектов УБП и изоб разить на диаграмме их взаимосвязи, то получится рис.2, где показа но, что часто проект УБП располагается над линией видимости, тогда как операционная бизнес-деятельность находится ниже линии види мости.
Рис. 2. Взаимосвязь атрибутов проекта УБП
Управление проектами относится к проектам, а управление изменениями персоналы – к обычной повседневной деятельности, поэтому именно там и сосредоточен персонал. Роль руководства состоит в том, чтобы гармонично и гладко свести вместе два этих важнейших компонента.
Причина, по которой организация приходит к решению о необходимости проекта УБП, оказывает определяющее влияние на то, как бу дет вестись проект, и каким образом общая схема будет применяться организацией и группой проекта.
Следует отметить, что существует два основных метода запуска проект УБП организациями. Метод оказывает существенное влияние на то, почему, где и как выбирается проект. Метод выбора определяется конкретными нуждами организации, зрелостью ведущей группы в контек сте УБП, а также стилем лидерства высшего руководства, исполнитель ных органов и менеджеров. Два метода инициирования проектов УБП определяются, как движимый стратегией и операционно-инициативный подходами.
Движимый стратегией подход
Стратегически движимый подход складывается, если стратегия орга низации реализуется группой руководства, а переход от стратегии к реализации означает, что руководство пришло к выводу, что опреде ленные проекты будут воздействовать на некоторые бизнес-процессы, Это воздействие потребует изменения или перестройки ряда бизнес- процессов, что означает запуск проектов УБП. Такая ситуация пред ставляет собой управление бизнес-процессами организации «сверху-вниз». Поэтому портфель проектов УБП будет формироваться, плани роваться и пересматриваться в результате выработки стратегии, кото рая вытекает либо из необходимости изменения стратегии, либо из ее периодического анализа.
Последова тельность действий по схеме такова, что стратегия организации предопределила необходимость проекта УБП, а также обозначила процессы, которые будут затронуты, а, следовательно, и будут охвачены проектом УБП. Поскольку с большой вероятностью такая организация уже достаточно опытная в вопросах реализации УБП, у нее уже имеется архитектура процессов, с которой будет сверяться проект на всем его протяжении. На начальном этапе некоторые шаги могут выполняться не столь тщательно, чем обычно, но структура и группа проекта должны быть все же сформированы. Остальные этапы схемы также подлежат выполнению.
Подход операционной инициативы
Подход операционной инициативы, как и предполагает название, озна чает инициативу, вызванную операционными нуждами организации, бизнес-подразделений или отдела. Проекты УБП этого типа предопределяются проблемой бизнеса.
Операционная инициатива означает, что решение о необходимости проекта УБП принимается на более низком уровне в организации, чем стратегия. Вероятным моментом запуска будет, таким образом, стар товый этап. Небольшая группа проекта приступит к нескольким шагам данного этапа, чтобы оценить и собрать достаточно информации для точного определения стартовой позиции и глубины проекта . Отсюда следует, что этапы стратегии организации и архитектуры процессов общей схемы не реализуются в полном виде, а скорее используются лишь для получения определенной информации. Но обеспечение увязки со стратегией организации остается существенным фактором.
Если причина запуска проекта УБП – соблюдение требований законодательства, то проект должен рассматриваться со стратегической точки зрения. Если проект поддержан высшим руководством, то это ско рее случай стратегически движимого подхода. Если же поддержки вы сшего руководства нет, это операционная инициатива.
Стратегия организации и архитектура процессов являются фундамен том любого проекта УБП. Чем глубже и крупнее проект, тем прочнее должен быть фундамент. Именно поэтому в проектах со стратегически движимым подходом на этапах стратегии организации и архитектуры процессов должны прилагаться более интенсивные усилия, чем в слу чае проекта с подходом операционной инициативы.
Однако независимо от того, как принимается решение о необходимости проекта УБП, следующее решение, которое должно быть принято организацией, связано с выбором типа проекта УБП.
Различают четыре сценария проектов УБП. Выбор одного из них определяется многими факторами, которые рассмотрены ниже.
Обычная работа
Этот сценарий выберет большинство зрелых в вопросах УБП организаций. Предприятия и бизнес-менеджеры пол ностью стоят на позициях организации, ориентированной ни процессы, и проекты УБП – их обычная повседневная работа.
Рулевой
Данный сценарий случается на следующем уровне зрелос ти организации в вопросах УБП. Проектом «рулит» бизнес-менеджер, полностью владеющий информацией и целиком направленный на реализацию УБП организации или подразделения, за которое отвечает.
Пилотный проект
Ситуация полностью владеющего информацией бизнес-менеджера, который еще не совсем убежден в преимуществах УБП, но готов для начала попробовать его осуществление в небольшом масштабе.
Вне поля зрения
Этот сценарий характерен в наименее зрелых с позиции УБП организациях. Мало владеющий информацией биз нес-менеджер, пока не убежденный в преимуществах УБП и очень интересующийся (если интересующийся вообще) вопросами УБП в организации. Сценарий может оказаться проектом под видом совершенствования процессов, а УБП может вообще не упоминаться . Интересное наблюдение, связанное с этим типом сценария состоит в том, что в некоторых организациях может быть реализованы несколько проектов УБП, но не привлекших необходимого внимания соответствующего руководства, чтобы взяться за широкомасштабное внедрение УБП.
Сценарий зависит от увлеченности и целеустремленности бизнес-монед жера. В этом смысле именно бизнес-менеджер , определяет стратегию биз неса. Чем глубже он вовлечен в проект и сильнее убежден в нем, тем больш е влияния может (и должен) оказать проект на организацию. Как только в организации полностью внедрено УБП (т. е. она ориентирована на процессы), все инициативы УБП, и небольшие и крупные, будут проектами по сценарию «обычная работа».
В завершении следует рассмотреть модель зрелости УБП. Предлагаемая модель состоит из пяти ступеней зрелости и разделяет различные уровни сложности инициати в УБП (рис. 3).
Ступень 1 . Начальная
Организации на ступени 1 либо вообще не предпринимают усилий по внедрению УБП, либо эти усилия абсолютно не скоординированы и не структурированы. Как правило, в таких организациях могут прояв ляться сочетания следующих характеристик:
- некомплексные разовые подходы;
- разрозненные попытки ( IT или бизнес);
- необобщенные подходы к используемой методологии, инструментарию и методам;
- ограниченный объем инициатив УБП;
- минимальное привлечение персонала;
- слабое использование опыта УБП извне;
- высокий уровень вмешательства вручную и «обходных» путей.
Рис. 3. Эволюция зрелости УБП
Ступень 2. Повторяемая
Организации на ступени 2 прошли стадию приобретения первого опыт УБП, пытаются выстроить способности и расширить контингент сотрудников, которые видят организацию с точки зрения процессов. Обычно такая организация обладает сочетанием следующих характеристик:
- первые документированные процессы;
- признание важности УБП;
- повышенное вовлечение исполнительного руководства и руководител ей высшего ранга;
- одна главная цель обследования УБП;
- интенсивное использование простого моделирования процессов с простым хранилищем данных;
- начальные попытки применения структурированной методологии и общих стандартов;
- более интенсивное использование внешнего опыта УБП.
Ступень 3. Сформировавшаяся
Организации на ступени 3 обладают повышенным импульсом в стрем лении развивать УБП-способности и расширять число сотрудников, считающих организацию перспективной в области развития УБП. Как правило, такая организация может характеризоваться следующими признаками:
- нацеленностью на ранние стадии процессного способа существования;
- использованием высокоразвитых инструментов (динамического моделирования , серверных приложений, многочисленных и распреде ленных пользователей);
- сочетанием разных методов и инструментов процессного управлен ия (перестройки процессов, управления перечнем заданий и контроля рисков на основе процессов);
- более интенсивным применением технологий внедрения и донесения УБП до пользователей (например, строение процессов доступно пользователям через внутренний сайт организации);
- формальными сеансами обучения УБП ;
- меньшей опорой на опыт извне.
Ступень 4. Управляемая
В организациях на ступени 4 УБП встроено в стратегическую структуру организации. Как правило, такая организация обладает комбинацией следующих характеристик:
- сформирован центр совершенствования управления процессами, который поддерживает стандарты;
- исследуются методы и технологии контроля бизнес-процессов;
- интегрированы IT и бизнес -перспективы в управление процессами;
- формально назначены должностные лица управления процессами;
- широко применяются методики и технологии;
- решены задачи интегрированного управления процессами;
- процессная ориентация является обязательной составляющей проектов,
- постоянно расширяются и укрепляются инициативы управления процессами;
- опора, в основном, на собственный опыт.
Ступень 5. Оптимизированная
В организации пятой ступени УБП является твердо встроенным вну тренним стержнем стратегического и оперативного управления. Кап правило, в такой организации проявляются следующие признаки:
- управление процессами – это часть деятельности менеджеров, их отчетности и показателей эффективности;
- широкое принятие и применение стандартных методов и технологий;
- единый общий для всей организации подход к управлению бизнес- процессами, который включает клиентов, поставщиков, дистри бьюторов и другие заинтересованные стороны;
- сложившееся управление циклом существования процессов;
- центр совершенствования бизнес- процессов утрачивает свою значи мость и размах, поскольку управление процессами становится просто образом ведения бизнеса.
Фактическая оценка, выведенная при применении указанной модели, может быть получена на различных уровнях. Весь комплекс оценки может быть основан на анкете, частично структурированных собеседованиях с ключевыми заинтересованными сторонами УБП и оценке документации, относящейся к УБП (должностных инструкций и схем стимулирования, привязанных к процессам, а также моделей самих процессов).
К формальным методам оценки можно отнести методы, реализованные в линейке программных средств ARIS (более 30 продуктов) и основанные на методологии УБП, разработанной фирмой IDS Scheer AG .
Методология ARIS предполагает определенный подход к формализации информации о деятельности организации и представление ее в виде графических моделей, удобном для понимания и анализа. Модели, создаваемые по методологии ARIS , отражают существующую ситуацию с той или иной точки зрения. Степень детализации описания зависит от целей проекта, в рамках которого проводится моделирование. Модели ARIS могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по реорганизации деятельности предприятия, в том числе по внедрению информационной системы управления, разработке систем менеджмента качества и др.
Методология ARIS реализует принципы структурного анализа и позволяет определить и отразить в моделях основные компоненты организации, протекающие процессы, производимую и потребляемую продукцию, используемую информацию, а так же выявить взаимосвязи между ними.
Создаваемые модели представляют собой документированную совокупность знаний о системе управления, включая организационную структуру, бизнес-процессы, взаимодействия между организацией и субъектами рынка, состав и структуру документов, последовательность шагов процессов, должностные инструкции отделов и их сотрудников. В отличие от других подходов, методология ARIS предполагает хранение всей информации в едином репозитории, что обеспечивает целостность и непротиворечивость процесса моделирования и анализа, а также позволяет проводить верификацию моделей.
К основным преимуществам методологии ARIS относятся:
- возможность рассматривать объект с разных точек зрения;
- различные уровни описания, обеспечивающие поддержку концепции жизненного цикла систем;
- дифференцированный взгляд на анализируемый объект (организацию, систему управления и т.д.);
- богатство методов моделирования, отражающих различные аспекты исследуемой предметной области и позволяющее моделировать широкий спектр систем (организационно-технических, технологических и др.);
- единый репозиторий, в котором все модели и объекты создаются и хранятся в единой базе проекта, что обеспечивает построение интегрированной и целостной модели предметной области;
- возможность многократного применения результатов моделирования;
- поддержка и сопровождение моделей, обеспечивающая информационное обеспечение инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Основной инструментальной системой, реализующей методологию ARIS , в линейке продуктов, является ARIS Business Architect . Эта система предназначена для визуального представления процессов функционирования различного рода организаций, а также для анализа их деятельности по различным показателям. Целью такого анализа является определение требуемых характеристик, реформирование организационной структуры, функций, бизнес-процессов, используемых данных. Кроме того, в рамках среды ARIS Business Architect имеется возможность определить требования к автоматизированной системе управления и провести ее проектирование.
В ARIS Business Architect реализовано более 100 типов моделей, более 200 типов объектов, более 400 типов связей. В набор моделей входят модели, которые создаются для анализа по методике сбалансированной системы показателей, функционально-стоимостного анализа, для оценки ресурсно-временных параметров на основе имитации и др.
Список использованных источников:
1. Управление бизнес-процессами от моделирования до мониторинга с использованием продуктов WebSphere V 6 / [ Вали У. и др.] . – М.: IBM Corp ., 2006. – 423 с.
2. Джестон Дж. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов: пер. с англ. / Дж. Джестон, Й. Нелис. – СПб.: Символ-Плюс, 2008. – 512 с.
3. Кукушкин А. А . Системный анализ в управлении / А. А . Кукушкин. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.
4. Шеер А. В. Бизнес-процессы . Основные понятия. Теория. Методы / А. В. Шеер . – М.: Весть-МетаТехнология, 1999. – 254 с.