К. е. н. Могилевська О. Ю.

Київський Міжнародний університет, Україна

ФОРМУВАННЯ НОВОГО ПІДХОДУ ДО СТВОРЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ МАШИНОБУДУВАННЯ

Інноваційний розвиток машинобудівних підприємств прямо пов’язаний з компетентністю фахівців, що працюють в організації. Управління трудовими ресурсами, на наш погляд, необхідно розглянути як складову частину і необ­хідну умову реалізації комплексу заходів щодо управління ефективністю біз­несу й підвищенню його прибутковості. Головним в цьому питанні є співро­бітник як ресурс, здатний створити для підприємства зростання прибутку, креативні й інноваційні рішення, що зрештою є основою успішної конкуренції та виживання.

Комплекс заходів щодо управління ефективністю персоналу включає під­вищення зацікавленості й утримання співробітників, що незмінно відобра­жається на зростанні рівня задоволеності клієнтів та підвищенні фінансових результатів, у тому числі й рівня прибутковості. Серед найважливіших чин­ників, яки обумовлюють зацікавленість персоналу, можна назвати наступні: довіра й чесність; відносини з керівником; характер роботи; перспективи кар’єр­ного зростання; наочний зв’язок між індивідуальною ефективністю та ре­зультатами підприємства; розвиток співробітника, колеги / членів команди; гордість за підприємство.

Прихильність мотивованих співробітників до підприємства дає можливість сформуватися продуктивним робочим відносинам в колективі, штату досвід­чених співробітників, повністю інтегрованих в культуру організації й готових ефективно працювати. Зацікавленість персоналу та мотивація на працю не тільки визначає щоденну продуктивність, але й є заставою ефективної реа­лізації довгострокової стратегії та максимально повного розкриття потенціалу прибутковості підприємства.

На певному етапі розвитку підприємства з’являється проблема – необ­хідність налагодити взаємодію таких спеціалізованих функцій, як маркетинг, управління фінансами, управління персоналом. На цьому етапі саме директор з персоналу часто є ініціатором процесу усвідомлення стратегії компанії, оскільки для оцінки персоналу й для здійснення інших стратегічних ініціатив, йому необхідно розуміти не тільки довгострокові цілі компанії, але і цінності, на яких базуватиметься стратегія. Директор з маркетингу також зацікавлений в систематизації бізнесу, оскільки без розуміння загальнокорпоративної стра­тегії він не має критеріїв для аналізу ринку, проведення досліджень. Так само й фінансовий директор, не маючи чітких стратегічних орієнтирів та адекватної стратегії організаційної структури управління, не може побудувати інвес­ти­ційну, кредитну політику, запровадити систему управлінського обліку й бюд­же­­тування. Таким чином, підприємство об’єктивно підходить до етапу система­тизації менеджменту, початком якого є впровадження стратегічного планування. Це відбувається залежно від специфіки ринку й самого бізнесу.

Паралельно з систематизацією менеджменту відбувається процес форму­вання корпоративної культури незалежно від того, усвідомлює компанія це чи ні. Після боротьби різних цінностей, управлінських рішень, що базуються на суперечливих принципах, складається корпоративна культура, яка формується навколо певних цінностей. Ці цінності, індивідуальні для кожного підприємст­ва. Ключовою сполучною (або навпаки, роз’єднуючою) ланкою між стратегією підприємства й його корпоративною культурою служать цінності. Сполучною ланкою цінності стають тільки тоді, коли співпадають бізнес-цінності, задекла­ровані компанією (інноваційність, результативність, свобода, гнучкість), й фак­тичні, реальні цінності, навколо яких сформувалася корпоративна культура (конт­роль, стабільність, порядок, ефективність).

При формуванні цінностей треба враховувати й такі чинники, як стиль лідерства й відношення топ-менеджменту з власниками. Але в першу чергу, все-таки цінності напряму пов’язані з клієнтами й особливостями ринку. Якщо ж діагностика показує, що корпоративна культура є гальмом в реалізації стра­тегії, необхідно серйозно займатися організаційними змінами: роз’яснювати персоналу цінності компанії та ухвалювати рішення відповідно до них. Стра­тегічне планування – це альтернативне, багатоваріантне планування, засноване на прогнозі-передбаченні та проривних ідеях. І лише в такому розумінні стра­тегічного планування корпоративна культура може зіграти свою стратегічну роль – роль інструменту досягнення стратегічних цілей й реалізації стратегії.

Управлінський консалтинг дозволяє відстежувати певні тенденції, що від­буваються на ринку праці. Власники й керівники бізнесу є носіями культури під­приємства. Для вирішення проблеми різних цінностей персоналу у кожному конкретному випадку потрібен індивідуальний підхід, але в цілому, на наш погляд, слід спрямовувати зусилля в наступних напрямах:

- усвідомлення й чітка побудова принципів корпоративної культури;

- врахування відмінностей в цінностях співробітників, управлінців, влас­ників при управлінні бізнесом;

- створення системно-індивідуальних підходів до навчання співробіт­ни­ків, що враховують їх ціннісні орієнтири;

- розробка системи стимулювання й мотивації, що враховує відмінність в ціннісних орієнтирах різних співробітників.

Відповідальність за такий важливий елемент бізнесу як персонал лягає, в першу чергу, на директора з персоналу. Аналізуючи інформацію, засновану на вибірці останніх оголошень в Інтернеті щодо пошуку директора з персоналу, можна зробити припущення, що ринок формує систему природного відбору для кандидатів. На наш погляд це не гарантує істотного поліпшення фінансових показників, приросту вартості акцій акціонерів, збільшення обсягу продаж. На наш погляд, для успішної роботи підприємству необхідно з урахуванням по­ставлених цілей визначити місце директора з персоналу в структурі під­при­єм­ст­ва. Бажано, щоб директор з персоналу входив до колегіального управляю­чого органу підприємства. Для виконання своїх професійних задач директор з пер­соналу в першу чергу повинен володіти такими компетенціями як ро­зуміння бізнесу й стратегічне мислення, і тільки потім – знаннями та навичками щодо управління персоналом.

Досвід показує, що персонал будь-кого підприємства є ключовим чин­ником успішної реалізації розробленої стратегії, а досягши стратегічних резуль­татів можна й необхідно розвивати людський капітал.