К. е. н. Могилевська О. Ю.
Київський Міжнародний університет, Україна
ФОРМУВАННЯ НОВОГО ПІДХОДУ ДО СТВОРЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ МАШИНОБУДУВАННЯ
Інноваційний розвиток машинобудівних підприємств прямо пов’язаний з компетентністю фахівців, що працюють в організації. Управління трудовими ресурсами, на наш погляд, необхідно розглянути як складову частину і необхідну умову реалізації комплексу заходів щодо управління ефективністю бізнесу й підвищенню його прибутковості. Головним в цьому питанні є співробітник як ресурс, здатний створити для підприємства зростання прибутку, креативні й інноваційні рішення, що зрештою є основою успішної конкуренції та виживання.
Комплекс заходів щодо управління ефективністю персоналу включає підвищення зацікавленості й утримання співробітників, що незмінно відображається на зростанні рівня задоволеності клієнтів та підвищенні фінансових результатів, у тому числі й рівня прибутковості. Серед найважливіших чинників, яки обумовлюють зацікавленість персоналу, можна назвати наступні: довіра й чесність; відносини з керівником; характер роботи; перспективи кар’єрного зростання; наочний зв’язок між індивідуальною ефективністю та результатами підприємства; розвиток співробітника, колеги / членів команди; гордість за підприємство.
Прихильність мотивованих співробітників до підприємства дає можливість сформуватися продуктивним робочим відносинам в колективі, штату досвідчених співробітників, повністю інтегрованих в культуру організації й готових ефективно працювати. Зацікавленість персоналу та мотивація на працю не тільки визначає щоденну продуктивність, але й є заставою ефективної реалізації довгострокової стратегії та максимально повного розкриття потенціалу прибутковості підприємства.
На певному етапі розвитку підприємства з’являється проблема – необхідність налагодити взаємодію таких спеціалізованих функцій, як маркетинг, управління фінансами, управління персоналом. На цьому етапі саме директор з персоналу часто є ініціатором процесу усвідомлення стратегії компанії, оскільки для оцінки персоналу й для здійснення інших стратегічних ініціатив, йому необхідно розуміти не тільки довгострокові цілі компанії, але і цінності, на яких базуватиметься стратегія. Директор з маркетингу також зацікавлений в систематизації бізнесу, оскільки без розуміння загальнокорпоративної стратегії він не має критеріїв для аналізу ринку, проведення досліджень. Так само й фінансовий директор, не маючи чітких стратегічних орієнтирів та адекватної стратегії організаційної структури управління, не може побудувати інвестиційну, кредитну політику, запровадити систему управлінського обліку й бюджетування. Таким чином, підприємство об’єктивно підходить до етапу систематизації менеджменту, початком якого є впровадження стратегічного планування. Це відбувається залежно від специфіки ринку й самого бізнесу.
Паралельно з систематизацією менеджменту відбувається процес формування корпоративної культури незалежно від того, усвідомлює компанія це чи ні. Після боротьби різних цінностей, управлінських рішень, що базуються на суперечливих принципах, складається корпоративна культура, яка формується навколо певних цінностей. Ці цінності, індивідуальні для кожного підприємства. Ключовою сполучною (або навпаки, роз’єднуючою) ланкою між стратегією підприємства й його корпоративною культурою служать цінності. Сполучною ланкою цінності стають тільки тоді, коли співпадають бізнес-цінності, задекларовані компанією (інноваційність, результативність, свобода, гнучкість), й фактичні, реальні цінності, навколо яких сформувалася корпоративна культура (контроль, стабільність, порядок, ефективність).
При формуванні цінностей треба враховувати й такі чинники, як стиль лідерства й відношення топ-менеджменту з власниками. Але в першу чергу, все-таки цінності напряму пов’язані з клієнтами й особливостями ринку. Якщо ж діагностика показує, що корпоративна культура є гальмом в реалізації стратегії, необхідно серйозно займатися організаційними змінами: роз’яснювати персоналу цінності компанії та ухвалювати рішення відповідно до них. Стратегічне планування – це альтернативне, багатоваріантне планування, засноване на прогнозі-передбаченні та проривних ідеях. І лише в такому розумінні стратегічного планування корпоративна культура може зіграти свою стратегічну роль – роль інструменту досягнення стратегічних цілей й реалізації стратегії.
Управлінський консалтинг дозволяє відстежувати певні тенденції, що відбуваються на ринку праці. Власники й керівники бізнесу є носіями культури підприємства. Для вирішення проблеми різних цінностей персоналу у кожному конкретному випадку потрібен індивідуальний підхід, але в цілому, на наш погляд, слід спрямовувати зусилля в наступних напрямах:
- усвідомлення й чітка побудова принципів корпоративної культури;
- врахування відмінностей в цінностях співробітників, управлінців, власників при управлінні бізнесом;
- створення системно-індивідуальних підходів до навчання співробітників, що враховують їх ціннісні орієнтири;
- розробка системи стимулювання й мотивації, що враховує відмінність в ціннісних орієнтирах різних співробітників.
Відповідальність за такий важливий елемент бізнесу як персонал лягає, в першу чергу, на директора з персоналу. Аналізуючи інформацію, засновану на вибірці останніх оголошень в Інтернеті щодо пошуку директора з персоналу, можна зробити припущення, що ринок формує систему природного відбору для кандидатів. На наш погляд це не гарантує істотного поліпшення фінансових показників, приросту вартості акцій акціонерів, збільшення обсягу продаж. На наш погляд, для успішної роботи підприємству необхідно з урахуванням поставлених цілей визначити місце директора з персоналу в структурі підприємства. Бажано, щоб директор з персоналу входив до колегіального управляючого органу підприємства. Для виконання своїх професійних задач директор з персоналу в першу чергу повинен володіти такими компетенціями як розуміння бізнесу й стратегічне мислення, і тільки потім – знаннями та навичками щодо управління персоналом.
Досвід показує, що персонал будь-кого підприємства є ключовим чинником успішної реалізації розробленої стратегії, а досягши стратегічних результатів можна й необхідно розвивати людський капітал.