Балахонова О. В., к. э. н. Балахонова Ю. А.
Винницкий торгово-экономический институт КНТЭУ, Украина
ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В последние годы управленцы компаний осваивают новые способы стимулирования персонала. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Из них организационные и моральнопсихологические меры.
Ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:
1. Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж – все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Но использовать этот метод стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3. Практика показывает, что положительное подкрепление эффективнее использовать, чем отрицательное.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.
5. Исходя из промежуточных достижений, следует стимулировать по промежуточным достижениям. Не следует ждать завершения работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.
6. Давая сотрудникам ощущение уверенности в себе, в нем вырабатывается внутренняя потребность в самоуважении. В этом случае работает правило: «Успех влечет за собой успех».
7. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников. Также этого не следует делать для сохранения коллектива [4].
8. Большинство вышерассмотренных факторов оказывают влияние на межотраслевую дифференциацию оплаты труда работников. Для оптимизации межотраслевой дифференциации в оплате труда персонала, в частности, необходимо:
– установление научно-обоснованных соотношений в оплате труда для массовых профессий;
– оптимизация структуры средств, направляемых на оплату труда, посредством системы налогов и отчислений;
– разработка рекомендаций по основным профессиям в области тарификации и нормирования труда (применительно к конкретной отрасли, региону).
9. Социальная политика организации. В современных условиях, для того чтобы быть успешной, социальная политика обязана отражать ряд новых факторов:
– изменение макроэкономических показателей, характеризующих общую ситуацию в стране и регионе;
– влияние объединений работодателей;
– состояние внешнего и внутреннего рынков труда;
– динамику маркетинговых (оценка и анализ удовлетворенности потребителя), экономических и финансовых показателей;
– циклические изменения качественных характеристик работника.
Эффективная стратегия мотивации труда отражает динамику деловых процессов, на фоне которых развиваются экономические события предприятия. При этом эффективная стратегия экономического развития организации состоит в том, чтобы формировать конкурентные преимущества. Этого невозможно добиться без развитой системы прогнозирования. Для повышения финансовой устойчивости организации к внешним воздействиям (экономическим, природным, техногенным) следует развивать резервную систему организации. Политика государства в области регулирования цен, налогообложения, социальных гарантий оказывают непосредственное влияние на организацию механизма мотивации труда. Так, например, изменение ставки налога на прибыль может существенно повлиять на финансовое положение организации, а значит, и на величину средств, направляемых на поощрение, в систему участия персонала в прибылях.
У конкретного предприятия не должно быть стандартного пакета стимулов. Оно должно быть направлено на отдельного работника.
Проведен анализ на машиностроительных предприятиях Одесской и Винницкой областях.
На политику мотивации труда оказывает значительное влияние межотраслевое соотношение оплаты труда.
При этом межотраслевая дифференциация в уровне заработной платы работников определяется, прежде всего, разницей в квалификации работников, характере и интенсивности их использования, условиями и качеством труда. Кроме того, определенное влияние оказывают межотраслевые различия продолжительности рабочего времени, размер и тип организации, форма собственности, влиятельность профсоюзов. Существенное влияние оказывает уровень фондовооруженности труда в организации и отрасли. Наблюдается закономерность: чем больше основного капитала приходится на работника отрасли, тем выше в ней уровень оплаты труда [3].
Кадровая политика организации. В настоящее время в украинских организациях существует значительная дифференциация уровня заработной платы. Для решения данной проблемы, в частности, при рассмотрении структуры заработной платы надо учитывать внутрикорпоративную дифференциацию уровня оплаты труда персонала, которая характеризует соотношение спроса и предложения рабочей силы внутри организации, что существенно может скорректировать внутрикорпоративную дифференциацию в оплате труда, а также структуру оплаты труда разных категорий персонала.
Сегодня, руководителям отделов стоит стимулировать сотрудников по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. А влечет за собой большую увлеченность делом и более глубокую мотивированность.
Выводы. Наиболее эффективная политика мотивации труда персонала, это та, которая опирающаяся на общую методологическую и методическую основу. Текущее и перспективное состояние которой – сбалансировано. Постоянное, целенаправленное развитие всех ее составляющих позволит перейти к организации механизма мотивации труда принципиально более высокого качества.
Список использованных источников:
1.Пригожин А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
2. Прошкин Б. Г. О прямой мотивации труда / Б. Г. Прошкин // Управление персоналом. – 2008. – № 16 (194). – С. 52–56.
3. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: навч. посіб. / А. М. Колот. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с.
4. Gratton L. Et all. (1999), Strategic Humman Resource Management. Oxford University Press, Oxford.