К. э. н. Волкова А. А.
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики, Российская Федерация
ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ СЕРВИСА В ПОСТКРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД В СЕВЕРО-ЗАПАДНОМ РЕГИОНЕ
Мировой экономический кризис 2008 года в полной мере затронул и российскую экономику. Но его последствия для России оказались более серьезными из-за ряда ошибок в финансовой и инвестиционной политике, допущенных в предшествующие годы. Профицит федерального бюджета, не имеющий аналогов в мировой истории, сопровождался масштабным выводом собранных доходов из реального сектора экономики и размещением их в иностранных финансовых структурах. Деньги на внутреннем кредитном рынке страны дорожали, инвестиции в диверсификацию экономики сокращались. В основу этой стратегической линии была заложена недоказуемая гипотеза, согласно которой народное хозяйство России не способно освоить полученные доходы и поэтому лучше всего их копить и откладывать на черный день. Когда же этот день наступил, то выяснилось, что необходимы иные, более фундаментальные подходы, связанные с подъемом внутренней обрабатывающей промышленности и совокупного спроса, интенсивным созданием новых рабочих мест.
Характер кризиса 2008 года и реакцию на него, прежде всего, определили следующие обстоятельства [5, с. 36]: синхронность вхождения в кризис ведущих экономик мира, причина которой – нараставшая в последние двадцать лет интернационализация экономики и особенно финансов; очень длинный и быстрый предкризисный подъем, вызвавший иллюзию возможности непрерывного роста; сочетание обычного циклического спада, начавшегося с рынка жилья в США, и сдувания отраслевого пузыря в инвестбэнкинге в широком смысле.
Несмотря на то, что тематика кризиса до сих пор не сходит со страниц периодической прессы, вопросов все еще остается немало, даже больше, чем ответов. Вместе с тем, в последнее время все чаще приходится слышать: кризис – это шанс, возможность пересмотра текущей политики и переориентации на болеепродуктивный путь развития, чаще всего говорят о так называемом инновационном прорыве.
Кризис обострил внимание к базисным структурам экономики. Основным звеном организации экономической деятельности в современной экономике выступает предприятие (фирма, компания, корпорация и т. д.) – самостоятельная организация, на систематической основе самостоятельно осуществляющая производство продукции, ее реализацию за пределы организации и воспроизводство расходуемых ресурсов. От того, насколько эффективно функционирует и развивается система («популяция») предприятий в государстве, зависит эффективность работы экономики в целом, а если говорить более широко, то и состояние общества [3].
Кризис, в северо-западном регионе, бесспорно, повлиял на жизнеспособность сервисных предприятий, но, с другой стороны данную ситуацию можно рассматривать как новую возможность развития и совершенствования предприятий: ушли слабые и непрофессиональные участники рынка. Остались только сильнейшие, что, несомненно, делает общую ситуацию бизнеса после кризиса гораздо сложнее и жестче. Конкуренция возрастает в силу того, что сети и «выжившие» заведения «с именем» соперничают с новыми, зачастую не уступающими им по качеству, ассортименту, сервису и т. п. предприятиями. Т. е. количество участников на рынке уменьшилось, но борьба за выживание ожесточилась. Следует добавить, что в посткризисный период руководство молодых предприятий не может позволить себе относиться к заведению как к новорожденному: учить говорить и ходить. Младенец должен уже уметь неплохо бегать на конкурентные дистанции. Также можно отметить одну немаловажную деталь стратегии управления в посткризисный период именно маленьких, не сетевых предприятий. Если в период до кризиса, такие предприятия тянулись за своим «большим братом», то сейчас все чаще они выбирают иной путь развития: полное противопоставление себя сетевым, брендовым заведениям, что помогает четко разграничить рынок и выбрать каждому ориентацию на «нужного» клиента.
Для того, чтобы не просто остаться на плаву, что было необходимым в кризис, но и расти, развиваться и наращивать прибыль, приходится становиться все более изобретательными.
Системный подход к анализу и синтезу системы управления функционированием предприятий требует учета всех основных сфер функционирования предприятия. Это внутренняя сфера, внешняя сфера, сферы прошлого и будущего и, наконец, само предприятие как целостность. Сфера прошлого не подлежит управлению, сфера будущего зависит от сочетания многих неуправляемых и непредвидимых факторов. Поэтому наибольший интерес для управления представляют три оставшиеся сферы.
В настоящее время управление этими подсистемами осуществляется: для внутренней среды компании – системой корпоративного менеджмента; для внешней среды – системой корпоративного управления (в узком смысле) и системой корпоративного маркетинга; для границы компании – системой управления безопасности компании.
Использование факторов маркетинговой среды и, в особенности, микросреды, в которой функционирует организация, используется для анализа рыночных возможностей предприятия. В условиях кризиса исключительно важна надежность как поставщиков и партнеров, поддержание действующих связей и контактов с потребителями, так и формирование новых контактов. Стратегии конкурентов, их преимущества, логика поведения на конкретном рынке приобретают особую значимость [6, с. 54].
Условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны на стабильно растущем рынке, однако, в северо-западном регионе именно в этой ситуации большинство компаний не торопятся с системными изменениями, не желая «раскачивать лодку». При этом, как только наступает кризис, многие предприятия совсем забывают об инновациях. На смену управлению выгодой (или возвратом на инвестиции) приходит управление затратами, а точнее их сокращение. Тем не менее, так действуют не все. Некоторые компании находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.
В такой ситуации особое внимание следует уделить работе с информацией, т. к. в условиях кризиса правильные управленческие решения можно принимать только на основании тщательно выверенной фактической информации сопоставленной с плановыми данными.
Существуют две управленческие технологии, применение которых в кризисных условиях должно помочь в управлении предприятием.
Первая технология – это управление продажами и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM). На предприятии должны вестись база данных клиентов, контактные данные клиентов должны учитываться в карточках клиентов, должны учитываться оценочные свойства клиентов (индекс ценности, роли ключевых лиц и т. д.), чтобы сокращение или увольнение «по собственному желанию» ключевых менеджеров не привело к безвозвратным потерям клиентской базы, потому что именно она зачастую является более важным капиталом, чем основные средства. В условиях кризиса, технологии CRM не приведут к увеличению первичных обращений клиентов, но при грамотном их использовании позволят максимально возможно сохранить объем продаж. Для реального использования возможностей этой управленческой технологии, необходимо, чтобы сотрудники предприятия работали по определенным регламентам, т. е. инструкциям, в которых указано, как они должны заполнять карточку клиента, по какому маршруту бизнес-процесса далее будет передаваться информация от одного пользователя к другому.
Вторая технология – это управление финансами и бюджетное управление, т. е. управление предприятием посредством составления бюджетов и контроля план-факт. Главная задача технологии бюджетирования – это оперативный контроль затрат через Бюджет доходов и расходов (БДР), а назначение Платежного календаря – контроль расходования денежных средств в соответствии с лимитами, установленными в Бюджете движения денежных средств (БДДС). Для успешного внедрения технологии бюджетного управления также требуется разработка регламентов, по которым будут работать пользователи.
Вырабатывая антикризисную политику, необходимо опираться на внутренние факторы организации [2, с. 253]: производственно-технологические особенности; ресурсный потенциал; характер внутренней атмосферы; уровень развития компонентов менеджмента: прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивацию персонала, процессы централизации и децентрализации, интеграции и диверсификации управления, организационные структуры управления и контроля.
Понятие антикризисного управления в современной деловой жизни нашей страны становится все более популярным, учитывая постоянные разговоры о кризисных ситуациях, и прочно вошло в обиход отечественного менеджера наряду с такими терминами, как кредит, финансовый кризис, ипотека, вклады и т. п. Существуют различные подходы к определению данного понятия. Некоторые специалисты под термином антикризисное управление понимают управление предприятием в ситуации общего экономического кризиса. Другие, в свою очередь, имеют в виду то управление предприятием, которое направлено на то, чтобы избежать будущего банкротства. Но есть и такие специалисты и ученые, которые предполагают, что антикризисное управление следует использовать только в том случае, когда общее финансовое положение предприятия на рынке оставляет желать лучшего.
При этом существует и другое определение, которое заключается в том, что антикризисное управление предприятием – это особенная система управления предприятием, которая отличается комплексным характером, который направлен на то, чтобы устранять те явления, которые неблагоприятно влияют на бизнес [2, с. 64]. Управление осуществляется в комплексе, как посредством использования всего потенциала современного менеджмента, так и посредством разработки, внедрения и реализации на предприятии специальной программы. Данная программа имеет стратегический характер, и направлена на то, чтобы полностью устранять временные затруднения, имеющиеся в работе предприятия.
Экономически кризис до сих пор является одной из самых актуальных проблемой всего мира. Этот кризис практически сразу вышел рамки экономики и распространился на все сферы жизни населения. Снижение доходов привело к невозможности обеспечивать свои потребности. Причем не только материальные, но и духовные.
Но, мировой кризис принес не только проблемы руководителям предприятий, но и стал драйвером развития для некоторых бизнесов.
В условиях кризиса после сферы производства пострадала сфера услуг. Во время кризиса 2008 года активность этой сфере упала до абсолютного минимума, что является наглядным примером распространение кризиса по всей экономике. Наибольшее снижение деловой активности было зафиксировано на транспорте, в сфере развлекательных услуг, и в ресторанном бизнесе, где произошли сокращения персонала примерно на треть.
Большинство руководителей компаний связывают спад деловой активности со значительным снижением объемов новых входящих заказов. Очевидно, что клиенты сервисных предприятий испытывали определенные трудности с финансированием новых контрактов. Одновременно существенный экономический спад сильно отразился и на спросе на услуги [5, с. 37]. Спад в сфере ресторанных и отельных услуг объясняется спецификой данного бизнеса. Дело в том, что в северо-западном регионе России рестораны зачастую открываются для удовольствия, а, следовательно, при наступлении сложных финансовых условий от них отказываются в первую очередь.
На рынок развлекательных услуг мировой финансовый кризис также внес свои коррективы. Во время кризиса значительно сократилось количество банкетов и корпоративов. Как следствие людям не хватает общения. Если в докризисных условиях частым явлением были встречи в тех же ресторанах, кафе, то сейчас из-за нехватки средств или нежелания, боязни их тратить такие посещения сведены к минимуму. Люди удовлетворяют только жизненно необходимые потребности, уже не заботясь о вторичных.
В посткризисный период особенно возрастает роль маркетинга в современном мире на базе широкого внедрения информационных технологий. Данное обстоятельство обусловливает приоритетное развитие науки, образования и нематериальных элементов производственной деятельности. В качестве объектов маркетинговых исследований выступают разнообразные потребности, услуги, организации, виды деятельности, идеи, личности [6, с. 60].
В период экономического спада нашей экономики в 2008 г . маркетинг лояльности вступил в период застоя. Главная причина сложившейся стагнации заключалась в том, что в основе большинства программ лояльности лежит некорректная модель, неадекватные принципы и механика, а также не интересные потребителям вознаграждения. При этом уже сейчас маркетинг лояльности вышел на новый этап своего жизненного цикла – обновления и роста. В настоящее время перед менеджерами и специалистами в области меркетинга стоят задачи по разработке таких новых стратегий, тактик и технологий, в основе которых должны лежать креативность, инновационность и надежная и эффективная модель лояльности.
Список использованных источников:
1. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособ. для студентов вузов / под ред. В. Я. Захарова, А. О. Блинова, Д. В. Хавина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 304 с.
2. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФА-М, 2012. – 624 с.
3. Клейнер Г. Предприятие в России: состояние, проблемы, перспективы посткризисного развития [Электронный ресурс] / Г. Клейнер. – Режим доступа: http://www.kleiner.ru/ arpab/predross_2010.html
4. Краковская Т. А. Сервисная деятельность / Т. А. Краковская, В. К. Карнаухова. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 254 с.
5. Паппэ Я. Крупняк под защитой / Я. Паппэ // Эксперт. – 2009. – № 23 (661). – С. 35–37.
6. Скрынникова И. А. Маркетинг в сфере услуг / И. А. Скрынникова. – М.: Изд-во МГУ, 2012. – 208 с.
7. Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред. проф. О. И. Волкова, доц. О. В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 601 с.