К. э. н. Волкова А. А.

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики, Российская Федерация

ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ СЕРВИСА В ПОСТКРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД В СЕВЕРО-ЗАПАДНОМ РЕГИОНЕ

Мировой экономический кризис 2008 года в полной мере затронул и рос­сийскую экономику. Но его последствия для России оказались более серьез­ны­ми из-за ряда ошибок в финансовой и инвестиционной политике, допущенных в предшествующие годы. Профицит федерального бюджета, не имеющий ана­ло­­гов в мировой истории, сопровождался масштабным выводом собранных до­ходов из реального сектора экономики и размещением их в иностранных финансовых структурах. Деньги на внутреннем кредитном рынке страны до­ро­жали, инвестиции в диверсификацию экономики сокращались. В основу этой стратегической линии была заложена недоказуемая гипотеза, согласно которой народное хозяйство России не способно освоить полученные доходы и поэтому лучше всего их копить и откладывать на черный день. Когда же этот день наступил, то выяснилось, что необходимы иные, более фундаментальные под­ходы, связанные с подъемом внутренней обрабатывающей промышленности и совокупного спроса, интенсивным созданием новых рабочих мест.

Характер кризиса 2008 года и реакцию на него, прежде всего, определили следующие обстоятельства [5, с. 36]: синхронность вхождения в кризис веду­щих экономик мира, причина которой – нараставшая в последние двадцать лет интернационализация экономики и особенно финансов; очень длинный и быст­рый предкризисный подъем, вызвавший иллюзию возможности непрерывного роста; сочетание обычного циклического спада, начавшегося с рынка жилья в США, и сдувания отраслевого пузыря в инвестбэнкинге в широком смысле.

Несмотря на то, что тематика кризиса до сих пор не сходит со страниц перио­дической прессы, вопросов все еще остается немало, даже больше, чем ответов. Вместе с тем, в последнее время все чаще приходится слышать: кризис – это шанс, возможность пересмотра текущей политики и переориентации на болеепродуктивный путь развития, чаще всего говорят о так называемом иннова­цион­ном прорыве.

Кризис обострил внимание к базисным структурам экономики. Основным звеном организации экономической деятельности в современной экономике выступает предприятие (фирма, компания, корпорация и т. д.) – самостоя­тель­ная организация, на систематической основе самостоятельно осуществляющая производство продукции, ее реализацию за пределы организации и воспроиз­водс­тво расходуемых ресурсов. От того, насколько эффективно функционирует и развивается система («популяция») предприятий в государстве, зависит эф­фективность работы экономики в целом, а если говорить более широко, то и состояние общества [3].

Кризис, в северо-западном регионе, бесспорно, повлиял на жизнеспо­соб­ность сервисных предприятий, но, с другой стороны данную ситуацию можно рассматривать как новую возможность развития и совершенствования пред­прия­тий: ушли слабые и непрофессиональные участники рынка. Остались толь­ко сильнейшие, что, несомненно, делает общую ситуацию бизнеса после кризиса гораздо сложнее и жестче. Конкуренция возрастает в силу того, что сети и «вы­жив­шие» заведения «с именем» соперничают с новыми, зачастую не уступаю­щи­ми им по качеству, ассортименту, сервису и т. п. предприятиями. Т. е. ко­ли­чес­тво участников на рынке уменьшилось, но борьба за выживание ожесто­чи­лась. Следует добавить, что в посткризисный период руководство молодых пред­приятий не может позволить себе относиться к заведению как к ново­рож­денному: учить говорить и ходить. Младенец должен уже уметь неплохо бегать на конкурентные дистанции. Также можно отметить одну немаловажную деталь стратегии управления в посткризисный период именно маленьких, не сетевых предприятий. Если в период до кризиса, такие предприятия тянулись за своим «боль­шим братом», то сейчас все чаще они выбирают иной путь развития: пол­ное противопоставление себя сетевым, брендовым заведениям, что помогает четко разграничить рынок и выбрать каждому ориентацию на «нужного» клиента.

Для того, чтобы не просто остаться на плаву, что было необходимым в кри­зис, но и расти, развиваться и наращивать прибыль, приходится стано­виться все более изобретательными.

Системный подход к анализу и синтезу системы управления функцио­ни­ро­ванием предприятий требует учета всех основных сфер функционирования пред­приятия. Это внутренняя сфера, внешняя сфера, сферы прошлого и бу­ду­­ще­го и, наконец, само предприятие как целостность. Сфера прошлого не подле­жит управлению, сфера будущего зависит от сочетания многих неуправляемых и непредвидимых факторов. Поэтому наибольший интерес для управления представляют три оставшиеся сферы.

В настоящее время управление этими подсистемами осуществляется: для внутренней среды компании – системой корпоративного менеджмента; для внеш­ней среды – системой корпоративного управления (в узком смысле) и системой корпоративного маркетинга; для границы компании – системой управления безопасности компании.

Использование факторов маркетинговой среды и, в особенности, микро­среды, в которой функционирует организация, используется для анализа ры­ночных возможностей предприятия. В условиях кризиса исключительно важна надежность как поставщиков и партнеров, поддержание действующих связей и контактов с потребителями, так и формирование новых контактов. Стратегии конкурентов, их преимущества, логика поведения на конкретном рынке приобретают особую значимость [6, с. 54].

Условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны на стабильно растущем рынке, однако, в северо-западном регио­не именно в этой ситуации большинство компаний не торопятся с системными изменениями, не желая «раскачивать лодку». При этом, как только наступает кризис, многие предприятия совсем забывают об инновациях. На смену управ­ле­нию выгодой (или возвратом на инвестиции) приходит управление затратами, а точнее их сокращение. Тем не менее, так действуют не все. Некоторые компа­нии находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффек­тивном управлении ими.

В такой ситуации особое внимание следует уделить работе с информацией, т. к. в условиях кризиса правильные управленческие решения можно при­ни­мать только на основании тщательно выверенной фактической информации сопоставленной с плановыми данными.

Существуют две управленческие технологии, применение которых в кри­зисных условиях должно помочь в управлении предприятием.

Первая технология – это управление продажами и управление взаимоотно­шениями с клиентами (CRM). На предприятии должны вестись база данных клиентов, контактные данные клиентов должны учитываться в карточках клиен­­тов, должны учитываться оценочные свойства клиентов (индекс цен­нос­ти, роли ключевых лиц и т. д.), чтобы сокращение или увольнение «по собствен­ному желанию» ключевых менеджеров не привело к безвозвратным потерям клиент­с­кой базы, потому что именно она зачастую является более важным капиталом, чем основные средства. В условиях кризиса, технологии CRM не приведут к увеличению первичных обращений клиентов, но при грамотном их использо­вании позволят максимально возможно сохранить объем продаж. Для реаль­ного использования возможностей этой управленческой технологии, необ­хо­димо, что­бы сотрудники предприятия работали по определенным регла­мен­там, т. е. инструк­циям, в которых указано, как они должны заполнять карточку клиента, по какому маршруту бизнес-процесса далее будет передаваться информация от одного пользователя к другому.

Вторая технология – это управление финансами и бюджетное управление, т. е. управление предприятием посредством составления бюджетов и контроля план-факт. Главная задача технологии бюджетирования – это оперативный контроль затрат через Бюджет доходов и расходов (БДР), а назначение Платеж­ного календаря – контроль расходования денежных средств в соответствии с лимитами, установленными в Бюджете движения денежных средств (БДДС). Для успешного внедрения технологии бюджетного управления также требуется разработка регламентов, по которым будут работать пользователи.

Вырабатывая антикризисную политику, необходимо опираться на внутрен­ние факторы организации [2, с. 253]: производственно-технологические особен­нос­ти; ресурсный потенциал; характер внутренней атмосферы; уровень разви­тия компонентов менеджмента: прогнозирование, планирование, инфор­ма­цион­ное обеспечение, мотивацию персонала, процессы централизации и децентра­ли­за­ции, интеграции и диверсификации управления, организа­цион­ные структуры управления и контроля.

Понятие антикризисного управления в современной деловой жизни нашей страны становится все более популярным, учитывая постоянные разговоры о кризисных ситуациях, и прочно вошло в обиход отечественного менеджера наряду с такими терминами, как кредит, финансовый кризис, ипотека, вклады и т. п. Существуют различные подходы к определению данного понятия. Не­ко­то­рые специалисты под термином антикризисное управление понимают управ­ле­ние предприятием в ситуации общего экономического кризиса. Другие, в свою очередь, имеют в виду то управление предприятием, которое направ­лено на то, чтобы избежать будущего банкротства. Но есть и такие специа­лис­ты и ученые, которые предполагают, что антикризисное управление следует использовать только в том случае, когда общее финансовое положение пред­приятия на рынке оставляет желать лучшего.

При этом существует и другое определение, которое заключается в том, что антикризисное управление предприятием – это особенная система управ­ле­ния предприятием, которая отличается комплексным характером, который на­прав­лен на то, чтобы устранять те явления, которые неблагоприятно влияют на бизнес [2, с. 64]. Управление осуществляется в комплексе, как посредством использования всего потенциала современного менеджмента, так и посред­с­т­вом разработки, внедрения и реализации на предприятии специальной програм­мы. Данная программа имеет стратегический характер, и направлена на то, чтобы полностью устранять временные затруднения, имеющиеся в работе предприятия.

Экономически кризис до сих пор является одной из самых актуальных пробле­мой всего мира. Этот кризис практически сразу вышел рамки экономики и распространился на все сферы жизни населения. Снижение доходов привело к невозможности обеспечивать свои потребности. Причем не только мате­риальные, но и духовные.

Но, мировой кризис принес не только проблемы руководителям предприя­тий, но и стал драйвером развития для некоторых бизнесов.

В условиях кризиса после сферы производства пострадала сфера услуг. Во время кризиса 2008 года активность этой сфере упала до абсолютного мини­мума, что является наглядным примером распространение кризиса по всей экономике. Наибольшее снижение деловой активности было зафиксировано на транспорте, в сфере развлекательных услуг, и в ресторанном бизнесе, где произошли сокращения персонала примерно на треть.

Большинство руководителей компаний связывают спад деловой актив­нос­ти со значительным снижением объемов новых входящих заказов. Оче­вид­но, что клиенты сервисных предприятий испытывали определенные труд­ности с фи­нан­сированием новых контрактов. Одновременно существенный эконо­ми­че­ский спад сильно отразился и на спросе на услуги [5, с. 37]. Спад в сфере ресторанных и отельных услуг объясняется спецификой данного бизнеса. Дело в том, что в северо-западном регионе России рестораны зачастую открываются для удовольствия, а, следовательно, при наступлении сложных финансовых ус­ло­вий от них отказываются в первую очередь.

На рынок развлекательных услуг мировой финансовый кризис также внес свои коррективы. Во время кризиса значительно сократилось количество бан­ке­тов и корпоративов. Как следствие людям не хватает общения. Если в докри­зис­ных условиях частым явлением были встречи в тех же ресторанах, кафе, то сейчас из-за нехватки средств или нежелания, боязни их тратить такие по­се­щения сведены к минимуму. Люди удовлетворяют только жизненно необхо­ди­мые потребности, уже не заботясь о вторичных.

В посткризисный период особенно возрастает роль маркетинга в совре­мен­ном мире на базе широкого внедрения информационных технологий. Данное обстоятельство обусловливает приоритетное развитие науки, образования и не­материальных элементов производственной деятельности. В качестве объектов маркетинговых исследований выступают разнообразные потребности, услуги, организации, виды деятельности, идеи, личности [6, с. 60].

В период экономического спада нашей экономики в  2008 г . маркетинг лояльности вступил в период застоя. Главная причина сложившейся стагнации заключалась в том, что в основе большинства программ лояльности лежит некор­ректная модель, неадекватные принципы и механика, а также не инте­ресные потребителям вознаграждения. При этом уже сейчас маркетинг лояль­ности вышел на новый этап своего жизненного цикла – обновления и роста. В настоящее время перед менеджерами и специалистами в области меркетинга стоят задачи по разработке таких новых стратегий, тактик и технологий, в ос­но­ве которых должны лежать креативность, инновационность и надежная и эф­фективная модель лояльности.

Список использованных источников:

1. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособ. для студентов вузов / под ред. В. Я. Захарова, А. О. Блинова, Д. В. Хавина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 304 с.

2. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. – 2-е изд., доп. и пе­ре­раб. – М.: ИНФА-М, 2012. – 624 с.

3. Клейнер Г. Предприятие в России: состояние, проблемы, перспективы посткризисного развития [Электронный ресурс] / Г. Клейнер. ­– Режим доступа: http://www.kleiner.ru/ arpab/predross_2010.html

4. Краковская Т. А. Сервисная деятельность / Т. А. Краковская, В. К. Карнаухова. – Рос­тов н/Д: Феникс, 2010. – 254 с.

5. Паппэ Я. Крупняк под защитой / Я. Паппэ // Эксперт. – 2009. – № 23 (661). – С. 35–37.

6. Скрынникова И. А. Маркетинг в сфере услуг / И. А. Скрынникова. – М.: Изд-во МГУ, 2012. – 208 с.

7. Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред. проф. О. И. Волкова,  доц. О. В. Де­вяткина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 601 с.