Кобаль І. О.

Національний транспортний університет, м. Київ , Україна

СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

Для ефективного управління вартістю підприємства необхідно впровадити комплексну систему управління, що охоплює всі організаційні рівні підприємства та мотивує всіх співробітників організації на підвищення вартості компанії. Для стабільного підвищення вартості підприємства необхідно виконання цілого ряду умов. До основних факторів успіху впровадження системи вартісно-орієнтованого управління можна віднести наступні:

-    підтримка комплексної системи управління з боку вищого менеджменту підприємства;

-    прив’язка показників, які вимірюють вартість підприємств, до його корпоративної стратегії;

-    пошук, вимірювання та управління драйверами вартості на кожному ієрархічному рівні підприємства;

-    прив’язка системи компенсації до драйверів вартості, які перебувають в області сфери впливу й контролю персоналу підприємства;

-    інтеграція системи управління вартістю з іншими управлінськими системами (бюджетування, загальне управління якістю й ін.);

-    постійне навчання персоналу в обсязі, необхідному для розуміння концепції VВМ та втілення її на практиці;

-    корекція можливих перекручувань на поведінковому рівні.

Слід сказати, що ключовим фактором успіху на шляху підприємства до збільшення його вартості можна назвати впровадження вартісного мислення в розробку й реалізацію стратегічних рішень, тобто необхідна розробка й реалізація стратегії максимізації вартості підприємства з врахуванням реальних його можливостей. Як і будь-яка стратегія розвитку, стратегія максимізації вартості повинна визначати основні цілі підприємства, план стратегічних дій, позицію на ринку, методи конкурентної боротьби. Але стратегія максимізації вартості ставить в основу вартість бізнесу, зосереджує увагу на тому, як і наскільки кожне стратегічне рішення може підвищити вартість. Тобто при формулюванні стратегічних цілей оцінюється, наскільки вони сприяють росту підприємства, чи генерують грошові потоки, чи створюють необхідну прибутковість капіталу для власників. Стратегічний аналіз будується на фундаменті доданої вартості для акціонерів. Успішність стратегії визначається тим, наскільки вірно визначені фактори вартості та чи враховані вони у формалізованій стратегії.

Стратегія максимізації вартості – це:

-     узагальнююча модель дій підприємства, кожне з яких прямо або опосередковано націлене на підвищення вартості бізнесу;

-     зазначені можливості, які відкриває ринок при підвищенні вартості підприємства;

-     концентрація всіх внутрішніх ресурсів на досягнення поставлених цілей;

-     сфокусований на підвищенні вартості план стратегічних дій, підтримує розроблені стратегічні цілі підприємства;

-     система оцінки результативності виконуваних дій і ступеню досягнення поставлених стратегічних цілей;

-     система компенсації, яка мотивує персонал на збільшення вартості підприємства на кожному організаційному рівні;

-     комунікаційна стратегія підприємства, яка інформує всіх зацікавлених осіб про стратегію максимізації вартості, реалізованої на підприємстві.

Процес розробки стратегії максимізації вартості має класичну послідовність: на основі проведеного аналізу зовнішнього середовища, внутрішніх ресурсів підприємства й виявлених можливостей і загроз, сильних і слабких сторін розробляються й оцінюються стратегічні альтернативи розвитку підприємства, обраний шлях розвитку детально розробляється, визначаються стратегічні цілі підприємства. Як ми вже відзначали, при розробці стратегії максимізації вартості акцент робиться на вартості бізнесу: при оцінці стратегічних альтернатив основним критерієм є те, наскільки реалізація даного плану здатна підвищити вартість підприємства, а всі стратегічні рішення перевіряються на те, чи будуть вони сприяти росту вартості.

Як відомо, недостатньо детально розробити стратегію розвитку, необхідно її впровадити в життя. Після розробки стратегії максимізації вартості перед керівництвом компанії постає питання, який механізм буде найбільш ефективний для управління вартістю. Управління прийнято розглядати як узагальнюючий цілеспрямований вплив на об'єкт, здійснюваний різноманітними способами – шляхом трансформації зв'язків у системі, впровадження нових елементів або дій, корекцією алгоритмів управління, варіюванням параметрів і т. п. [1]. Управляти – це означає вживати певні зусилля, впливаючи на процеси для досягнення певних цілей [2].

Сучасний менеджмент володіє цілим арсеналом різних інструментів управління. Одним з найвідоміших способів управління є проходження циклу Демінга ( Шухарта-Демінга ) PDCA. Він складається із чотирьох кроків: Plan – Визначення цілей та заходів; Do – Проведення запланованих заходів; Chek – Перевірка проведення заходів; Асt – Оцінка й реакція на нову ситуацію. Суть управління зводиться до зміни цілей, планів, формуванню нових планових заходів й ін. за підсумками перевірки виконаних робіт [1].

В завданнях стратегічного управління одним з ефективних методів управління є технологія Activity-Based Costing .

Каплан і Еткінсон (1998) розкривають суть АВС наступним чином: «Activity-Based Costing розроблений для забезпечення найбільш точного методу розподілу прямих та допоміжних ресурсів на операції, бізнес-процеси, продукти, послуги і на споживачів. АВС враховує, що багато ресурсів організації потрібні не для фізичного виробництва одиниці продукції, а для виконання широкого ряду супутніх функцій, що роблять можливим виробництво різних продуктів та послуг для тих чи інших споживачів. Мета АВС не в тому, щоб розподілити всі загальні витрати на виготовлену продукцію. Мета АВС в тому, щоб виміряти та оцінити всі ресурси, що використовуються для операцій з підтримки виробництва та доставки продукції і послуг споживачам» [4, с. 97].

Виявилось, що АВС дозволяє описати бізнес як сукупність процесів, оцінити їх вартість, а характеристики процесів ( cost drivers ), які виникають в процесі застосування цієї системи, можуть стати унікальними вимірниками ефективності того чи іншого процесу. Подібні властивості АВС привели до появи системи управління Activity-Based Management , зробили АВС могутнім інструментом для аналізу та покращення внутрішньовиробничих процесів та призвели до появи нових методів планування непрямих витрат.

АВС метод виділяє ті процеси, які не напряму направлені на виробництво продукту, а покликані створити деяку виробничу потужність, яка дозволить виготовляти певний обсяг та асортимент продукції. Затрати на придбання ресурсів, які беруть участь в подібних процесах є накладними витратами організації.

З т. зору АВС не продукти є споживачами ресурсів, як це витікає з традиційних підходів до калькулювання собівартості, а процеси, які направлені на виробництво даних продуктів. Продукт з’являється як наслідок виконання певної послідовності операцій, в кожній з яких задіяні певні ресурси. Логічно взаємопов’язана послідовність подібних операцій, результат виконання якої може бути виміряний, називається процесом. (В оригіналі « activity » перекладається як «операція» тобто Activity-Based Costing можна перевести як «Калькулювання, основане на операціях/процесах»). Саме процеси використовують ресурси, і отримують на виході певний продукт. При цьому процеси по-різному приймають участь в виробництві кінцевого продукту. Деякі з них споживають ресурси безпосередньо для виробництва одного конкретного продукту і обсяг споживання такими процесами ресурсів прямо пропорційний обсягу випущеної продукції. Звичайно це основні виробничі процеси, їм відповідають прямі виробничі затрати, що є предметом розгляду традиційних моделей обліку. Інші ж процеси призначені для забезпечення можливості виробляти певний набір продукції і доставляти її різним споживачам. Вони звичайно не пов’язані прямою залежністю з обсягами виробництва і кількість споживаних ними ресурсів пов’язано в більшій мірі з широтою та складністю асортименту виготовляємої продукції. Цим процесам відповідають непрямі (накладні) затрати організації. Кожний з подібних процесів в різній мірі приймає участь в виробництві того чи іншого продукту.

Управління на основі діяльності (Activity-Based Management ) є однією з актуальних організаційно-управлінських інноваційних концепцій підвищення ефективності транспортно-експедиційного бізнесу, в якій реінжиніринг бізнес-процесів, що лежить в основі «підходу по процесах», припускає перенесення акцентів внутрішнього менеджменту з поопераційної спеціалізації на міжфункціональні бізнес-процеси, орієнтовані на клієнтів. На відміну від функціонального підходу, що характеризується принципом управління «зверху – вниз» всередині в значній мірі ізольованих один від одного функціональних структур, даний підхід до управління розглядає транспортно-експедиційну компанію як систему пов'язаних між собою бізнес-процесів (послідовних операцій), що відносяться до основної (оперативні відділи, служба складів, відділ митного консультування, відділ головного інженера), допоміжної (відділ ЗЕД , служба інформаційних технологій, фінансовий відділ, бухгалтерія, служба роботи з персоналом, юридичний відділ і т. п.) та управлінської діяльності (адміністративні служби, відділ маркетингу, продажів і розвитку, клієнтський відділ, служба управління якістю, відділ PR і компанії.

  Пітер Друкер заклав основну базу для зародження сучасної концепції «управління по процесам» – Системи KPІ, завданням якої стає визначення необхідних для бізнесу моделей ключових показників ефективності. Ключові показники ефективності (англ. Key Performance Іndіcators , KPІ) – система оцінки, що допомагає організації визначити ступінь досягнення стратегічних і тактичних цілей. Їх використання дає організації можливість оцінити свій стан і допомогти в оцінці реалізації стратегії в реальному часі. Крім того, вони дають можливість сфокусувати співробітників різних рівнів на виконання дій, необхідних для досягнення стратегічних цілей компанії, а також служать базою для системи мотивації персоналу вищої й середньої ланки.

Основна складність при застосуванні системи показників ефективності полягає в обґрунтуванні їх вибору. За всю історію менеджменту розроблена колосальна кількість показників, які вимірюють різні аспекти діяльності компанії. Однак при управлінні завжди необхідно враховувати той факт, що ресурси, які є в розпорядженні організації, завжди обмежені, і, отже, необхідно фокусувати зусилля на тих альтернативах, які можуть забезпечити найбільшу вигоду відповідно до розробленої стратегії. Відповідно й показники слід вибирати виходячи зі стратегічного фокусу, тобто такі, які дозволяють контролювати найбільш важливі для реалізації стратегії аспекти діяльності.

Найбільш перспективною технологією, яка дозволяє обирати показники для контролю, а також створити всю інфраструктуру управління по цілям і показникам, є збалансована система показників (ЗСП), або Balanced Scorecard (BSC). При цьому ЗСП є ще й одним з найбільш ефективних інструментів реалізації стратегії управління підприємством.

В його основу лягла гіпотеза про те, що «... фінансові результати можуть бути отримані тільки в тому випадку, якщо задоволена цільова група клієнтів. Пропозиція споживчої цінності описує, як збільшити обсяг послуг і завоювати лояльність цієї групи споживачів. І, нарешті, нематеріальні активи (людський капітал, інформаційний капітал, організаційний капітал), які підтримують здійснення внутрішніх процесів, являють собою основу для стратегії. Приведені в стратегічну відповідність цілі всіх складових і є основний інструмент створення вартості, а отже, сфокусованої і послідовної стратегії... » [3, с. 40].

Список використаних джерел:

1.              Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун , М. Горский . – М.: Олимп-Бизнес , 2006. – 416 с.

2.              Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению : учеб . пособ. / Л. Д. Гительман . – М.: Дело , 1999. – 496 с.

3.              Джевонс У. С. Деньги и механизм обмела / У. С. Джевонс . – М.: Социум , 2006. – 192 с.

4.              Kaplan R. S. Advanced Management Accounting , 3nd ed Prentice Hall International / R. S. Kaplan , A. A. Atkinson // Business & Economics . – 1998. – 798 с.