К. т. н. Вишневська М. К.
Національна металургійна академія України, м. Дніпропетровськ
ДО ПИТАННЯ ЩОДО СУЧАСНИХ ФОРМ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Згідно з [1], державні інноваційні програми є одним з основних механізмів національної підтримки проектів регіонального розвитку на основі використання науково-технічних розробок та сучасних технологій. Але на жаль сьогодні відсутність проектного підходу до управління інвестиційними потоками на регіональному рівні призводить до поступової деіндустріалізації регіонів та країни в цілому, до послаблення інноваційного потенціалу, від’їзду науковців, засилля імпортних товарів неналежної якості, старіння основних фондів, збільшення долі ручної праці, і, як наслідок, до деградації та депопуляції населення та втрати економічної самостійності країни та регіону.
Ще однією проблемою виступає відсутність організацій, що реалізують держані програми розвитку керуючись проектним підходом, оскільки більшості державних структур притаманна бюрократична структура управління. В умовах коли сучасні методи організації процесу управління багатоваріантні та специфічні за своїм призначенням, можливим варіантом вирішення зазначеної проблеми може стати використання різних типів організаційних структур управління паралельно для вирішення різних типів завдань: бюрократичних – для основних, типових задач та адаптивних – для оперативних, проектних, інноваційних задач. У табл. 1. наведені відмітні ознаки, за якими визначається той чи інший тип задач.
Таблиця 1. Відмітні ознаки, за якими визначаються задачі
|
Тип задач |
Ознаки |
|
головні |
встановлені довгостроковим плануванням або розпорядженням керівника та впливають на якісний результат роботи організації |
|
інноваційні |
визначаються керівником як необхідні для розвитку чи для поповнення знань |
|
операційні |
встановлюють довгостроковим плануванням й безпосередньо впливають на основний кількісний показник роботи організації, визначені для вирішення наявних проблем |
|
проектні |
задачі, рішення котрих потребує реалізації проекту |
Концепцію бюрократії вперше було сформульовано на початку 1900–х років німецьким соціологом Максом Вебером. Вебер пропонував бюрократію скоріш як деяку нормативну модель, ідеал до досягнення якого організації повинні прагнути, так звану «раціональну бюрократію» [2]. «Внутрішня логіка бюрократичної структури привела Вебера до висновку, що вона є кращій ніж будь-яка інша форма за точністю, стабільністю, швидкістю, дисципліною та надійністю. Вона робить можливим високій рівень обліку результатів для керівництва організації» [3]. Більшість сучасних організацій представляють собою різні варіанти бюрократії. Причина досить довгого й широкомасштабного використання даного типу організаційних структур полягає у тому, що її характеристики добре підходять для більшості промислових підприємств, організацій сфери послуг та для усіх видів державних установ.
До бюрократичних відносять лінійну, лінійно-функціональну, функціональну та дивізіональну структури управління – тобто ті структури у яких формальна, регламентуюча сторона керівної діяльності переважає змістовну, творчу. Також вони характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю багато чисельних правил та норм поведінки персоналу та добором кадрів, перш за все, за їх діловими і професійними якостями. Однак, бюрократичні структури, маючи вище зазначені переваги, критикуються за нездатність до впровадження нововведень та відсутність достатньої мотивації співробітників.
Можливим варіантом усунення окреслених проблем може стати впровадження небюрократичних (адаптивних) структур, в яких творча, змістовна сторона діяльності переважає формальну. Крім того, адаптивні структури, в порівнянні з бюрократичними, більш гнучкі та краще пристосовані до змін зовнішніх умов. До них відносять конгломеративну та матричну, у тому числі проектну та програмно-цільову структури управління. У табл. 2 наведені принципові відмінності бюрократичних та адаптивних структур управління.
Таблиця 2. Порівняльна характеристика двох типів структур управління
|
Бюрократична структура управління |
Адаптивна структура управління |
|
– для роботи у стабільних, незмінних умовах |
– для роботи у нестабільних умовах |
|
– проблеми та задачі діляться на множину дрібніших, котрі доручаються до виконання спочатку підрозділам, а потім окремим фахівцям відповідно до їх службових обов’язків |
– задачі поділяються безпосередньо між фахівцями, можливо виконання завдань не передбачених службовими обов’язками |
|
– кожний підрозділ вирішує своє завдання окремо від завдань організації в цілому |
– співробітники вирішують власні задачі виходячи з задач підприємства в цілому |
|
– права та обов’язку кожного фахівця визначені чітко і детально, та не змінюються |
– значна частина обов’язків співробітників постійно коригується відносно до зовнішніх умов |
|
– тільки вище керівництво вирішує наскільки окремі завдання, що виконують підрозділи, відповідають цілям організації |
– вирішення окремих (оперативних) завдань надається фахівцям за згодою з особою, що відповідає за кінцевий результат |
|
– зв’язки між підрозділами, що розташовані на одному рівні організаційної структури відбуваються через вище керівництво |
– співробітники взаємодіють як по вертикалі, так і по горизонталі, не забороняється діяти перестрибуючи через щаблі службових сходів |
|
– заохочується старанність та чітке дотримання інструкцій та правил |
– заохочується ініціатива, творчий підхід до справи |
Сучасні підприємства, знаходячись в умовах жорсткої конкуренції, під постійним впливом внутрішніх та зовнішніх факторів бізнес-середовища, динамічно розвиваються й вдосконалюють процеси управління. Тому вже зараз, коли широко застосовується впровадження інновацій у виді окремих проектів, знайшли деяке розповсюдження й так звані «змішані», або гібридні різновиди організаційних структур управління, що містять у собі підсистеми різного типу. Такі організаційні структури застосовується у випадках, коли підприємство керує проектами постійно, але при цьому до проектів регулярно долучаються не усі структури, а тільки окремі функціональні підрозділи, інші ж виконують свою роботу у звичному режимі. Теоретичні припущення П. Друкера , що будь-якому самостійному підприємству необхідно декілька типів організаційних структур, існуючих паралельно [4], підтверджуються практичним досвідом автора.
Слід також зазначити, що в умовах формування ринкової системи хазяйнування здійснюється непростий перехід від негнучких, нежиттєздатних організаційних структур керівництва до сучасних форм управління. При цьому одним з діючих методів збільшення ефективності функціонування систем управління є трансформація й перетворення існуючих громіздких структур у сучасні організаційні форми. Тож проаналізувавши відмінності використання організаційних структур управління, можна зробити висновок, що для забезпечення діяльності організацій в сучасних умовах необхідно сполучення та/або паралельне застосування бюрократичних (для загальних та типових завдань) і адаптивних (для операційних та інноваційних задач) організаційних структур управління.
Список використаних джерел:
1. Кравченко Е. Н. Программы стратегического развития региона : преимущества и недостатки / Е. Н. Кравченко // Управіння проектами та розвиток виробництва: зб. наук. праць / СНУ ім. В. Даля. – Луганськ, 2009. – № 3 (31). – С. 22–30.
2. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон , М. Альберт, Ф. Хедуори . – М.: Дело , 1998. – 800 с.
3. Мильнер Б. З. Теория организаций / Б. З. Мильнер . – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.
4. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Ф. Друкер . – М.: Вильямс , 2001. – 272 с.