О. П. Крупський

ПРОЦЕС ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ТУРИСТИЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Актуальність проблеми.  У сучасних умовах українського бізнес-середовища організаційна культура є однією з категорій, що найбільш активно дискутуються науковцями та практиками. Ця ситуація пояснюється, з одного боку, різким зростанням конкуренції серед підприємств (у тому числі й туристичної галузі) на тлі пригніченого стану економік більшості країн світу, а з іншого – тієї ролі, яку виконує організаційна культура на шляху досягнення підприємством своїх цілей. Як підтверджує досвід провідних туристичних компаній, спрямування інтелектуальних зусиль, матеріальних й нематеріальних ресурсів на зміцнення організаційної культури сприяє отриманню підприємством конкурентних переваг. Водночас ігнорування організаційної культури в цілому або її окремих складових спричинює непередбачувані наслідки, наприклад, утрату контролю над процесом надання послуг, фінансовими потоками, а в найгірших випадках – ліквідацію підприємства. Перераховане зумовлює актуальність вивчення як практичних, так і теоретичних аспектів проблеми формування та розвитку організаційної культури на туристичних підприємствах.

Аналіз наукових досліджень.  Питання формування організаційної культури досліджують такі вітчизняні та зарубіжні вчені, як Е. Шейн, Л. Пашко, Л. Карамушка, Т. Соломанідіна, М. Магура, Н. Пітель, М. Курбатова, І. Ладанов, В. Коновалова, Г. Колесніков та інші. У працях цих науковців було висвітлено як теоретичні, так і практичні аспекти формування організаційної культури, проте поза увагою залишаються особливості управління організаційною культурою в умовах України, та в галузі туризму зокрема.

Мета роботи  –розробити модель формування та розвитку організаційної культури туристичного підприємства на засадах аналізу особливостей функціонування туристичних підприємств в Україні.

Виклад матеріалів дослідження.  З точки зору питань керованості організаційної культури, а відповідно і можливості її формувати та розвивати, можна розглядати дві концепції організаційної культури, що належать закордонним і вітчизняним авторам: «раціонально-прагматичну» та «феноменологічну».

Представники раціонально-прагматичного напряму розглядають культуру як атрибут організації, пояснюють формування культури переважно процесами, що відбуваються в організації, хоча вони можуть виникати і внаслідок зміни зовнішнього середовища. Як методи вивчення організаційної культури представники цього напряму пропонують проведення глибокого інтерв’ю, контент-аналізу артефактів, внутрішньої документації та ін.

За феноменологічного підходу культура трактована не як властивість, якою володіє організація, а як те, чим вона по суті є. Представники цього напряму стверджують, що організаційна культура не піддається маніпулюванню з боку керівництва, вона власне й визначає стиль і характер управління. Як основний метод вивчення організаційної культури феноменологи пропонують етнографічний підхід, що є близьким до методу тривалого включеного спостереження.

Другий підхід показує унікальність утворення організаційної культури, підкреслює цілісність організації, саме в цьому й полягає його перевага над першим. Однак перший підхід розкриває технологічні можливості в управлінні організаційною культурою. Поєднання позитивних моментів цих наукових течій може допомогти в створенні оптимальної системи вивчення організаційної культури та управління нею з метою підвищення її ефективності.

Саме за для цього нами було розроблено модель формування і розвитку організаційної культури туристичного підприємства, рис. 1.

Рис. 1. Модель формування та розвитку організаційної

культури туристичного підприємства

(розроблено автором)

Як можна побачити, суб’єкт моделі (групи впливу) і процес формування організаційної культури перебувають під впливом різних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Для того, щоб знизити й обмежити їхній вплив, необхідно адаптувати та інтегрувати організацію. Цього можна досягти в процесі реалізації основних етапів і методів формування та розвитку організаційної культури. Варто зазначити, що представлена модель – якісна, а не кількісна, заснована на концепції інтегрованого менеджменту, через те суб’єктами моделі обрано три рівні груп впливу залежно від ступеня зацікавленості в успісіпідприємства, ураховуючи те, що в управлінні персоналом достатньо складно розділити об’єкт і суб’єкт управління. Вибір факторів зовнішнього (законодавчабаза; ринок праці; соціально-культурне середовище; економічна, політична, релігійна ситуація; науково-технічний прогрес) та внутрішнього (форма власності,сфера діяльності, продукт, стиль і досвід управління, лідерство, розмір підприємства та його організаційна структура, що існують усередині підприємствасубкультури) середовища в моделі обумовлено специфікою процесу управління організаційною культурою; у моделі акцентовано ті фактори, які мають найбільший вплив на процес формування і розвитку організаційної культури.

Не зупиняючись на факторах внутрішнього і зовнішнього середовища, які впливають на організаційну культуру туристичного підприємства, детальніше розглянемо основні етапи формування і розвитку організаційної культури туристичного підприємства.

Формулювання місії і стратегії організації.

Управління персоналом у підсумку завжди має підвищення ефективності його роботи. Управління організаційною культурою не становить винятку. Для того, щоб культура «працювала» на підвищення ефективності організації, вона має підтримувати організаційну стратегію і місію. Ця робота повинна спрямовуватися вищим керівництвом. Вона вимагає глибокого розуміння не лише економіки та стратегічного менеджменту, але й основ організаційної поведінки та психології управління [10]. Формулювання місії підвищує соціальну відповідальність організації, оскільки її діяльність стає більш прозорою і цілком доступною для соціального аудиту. Компанія, що втрачає бачення своєї місії, ризикує позбутися суспільної підтримки, а отже, своїх споживачів [11]. У табл. 1 наведено приклади місії підприємств, що працюють на ринку туристичних послуг України.

Таблиця 1. Місії туристичних підприємств України

Вивчення сформованої організаційної культури є передумовою успішної її зміни. Ці дослідження необхідні, щоб з’ясувати, які управлінські заходи потрібно застосовувати для ефективного ведення бізнесу. Важливо також ураховувати, що будь-яка організація на кожному конкретному етапі свого розвитку тяжіє до природного для неї в цей момент типу культури і з великою ймовірністю буде відкидати цінності, їй чужорідні і до яких вона на конкретному етапі не готова.Таким чином, перш ніж упроваджувати культуру, яка, на перший погляд, видається привабливою, важливо ретельно оцінити, наскільки вона адекватна і справді корисна для компанії на поточному етапі її розвитку. На нашу думку, організаційна культура, яка не налагоджена відповідно до етапу розвитку компанії, існуючих в компанії цінностей, норм, правил і традицій, може призвести до таких наслідків, як зниження мотивації працівників, неповне використання їх потенціалу, опір змінам, порушення комунікацій, зниження ступеня керованості і погіршення іміджу компанії в очах її клієнтів.

Поведінка керівника.

Безумовно, керівникові необхідно звернути увагу перш за все на себе і свою поведінку. Відомо, що ціннісні орієнтації керівників досить часто буваютьспрямовані не стільки на досягнення цілей організації, скільки на набуття особистих привілеїв і переваг [1]. Проте керівник виступає в ролі еталона як у кращих, так і в гірших своїх якостях. Для того, щоб система цінностей і норм поведінки компанії не залишалася формальністю, керівники мають бути прикладом цієї системи у своєму житті, виступах, контактах із співробітниками і клієнтами. Керівник також повинен цікавитися цінностями, поглядами своїх працівників, застосувати їхні пропозиції для вирішення проблем. Це сприятиме уникненню конфліктних ситуацій і невдоволення при спробах зміни організаційної культури. Таким чином, коли, крім першої особи, основними провідниками та фасилітаторами культури є керівники всіх рівнів компанії, розроблення спеціальних внутрішньофірмових навчальних програм із розвитку навичок лідерства та управління з урахуванням особливостей організаційної культури підприємства може стати одним з ефективних інструментів роботи з нею.

Для того, щоб на туристичному підприємстві співробітники повністю ідентифікували себе з організацією, необхідно розв’язати унікальне завдання, що полягає, на нашу думку, у тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які справді розділяють культурні цінності організації і наслідують їх у поведінці (лояльність на рівні здібностей, а в ідеалі й переконань), і тих, хто тільки зовні декларує солідарність із цінностями та принципами підприємства (лояльність на рівні атрибутики та поведінки), тому необхідно здійснити комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів на роботу.

Уже в ході відбіркових співбесід із кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значно не відповідає культурі організації або суперечить їй. У зв’язку з цим потрібно вміти діагностувати власну організаційну культуру, дати відповіді на питання: яких людей приваблює ваша організація, як вони себе поводять, як спілкуються між собою, на які цінності переважно орієнтуються, який стиль ділового іміджу переважає, які правила служать основою їхніх професійних стосунків, де межі дозволеного в професійному ризику, який стиль керівництва, лідерства використовується і тощо. Практика зазвичай підтверджує правило, що, урешті-решт, вигідно вкладати в «свою» людину, ніж довго намагатися перевиховати фахівця відповідної професійної кваліфікації [6].

З огляду на вказаний принцип, на наш погляд, варто приймати на роботу такі категорії персоналу: особи, які приймають правила гри, особи, готові перейняти правила гри, і особи, які є носієм відсутніх у компанії цінностей і які здатні передавати їх іншим співробітникам (це стосується в першу чергу менеджерів на ключових позиціях). Для цього потрібно скласти список професійно важливих якостей (ключових компетенцій і сформувати основні й додаткові параметри, які можуть вплинути на ефективність співробітника, і ступінь їх прояву («ідеальний портрет» професіонала). Далі необхідно визначити ступінь пріоритетності та прояву необхідних якостей співробітника і співвіднести його як з домінантною культурою підприємства, так і з особливостями організаційних субкультур того чи того структурного підрозділу. На виявлений таким чином «ідеальний профіль» фахівця необхідно накласти результат тестування претендентів на посаду, після чого вибрати або прихильника ключових цінностей, або носія відсутніх цінностей.

Крім того, дуже важливо, щоб на цьому етапі не тільки організація отримала інформацію про потенційного співробітника, але й здобувач отримав загальне уявлення про організаційну культуру організації. Невідповідність нового співробітника сформованій системі загрожує складнощами з адаптацією в колективі, низькою працездатністю і великою ймовірністю конфліктів [12; 13].

Після прийому на роботу співробітники піддаються різним внутрішньоорганізаційним впливам, спрямованим на те, щоб новачки задумалися над чинною системою організаційних цінностей і над тим, чи зможуть вони їх прийняти. Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємствіпроявляється вже тоді, коли менеджер із кадрів або керівник приділяє достатньо часу розповіді про те, що схвалюється в компанії, а що ні. Для того, щоб уже на цьому етапі цілеспрямовано формувати установки людини, його занурення в культуру професійної діяльності в конкретній організації, доцільно застосовувати метод наставництва та інші методи навчання персоналу.

Але навчання і підвищення кваліфікації персоналу не варто закінчувати тоді, коли співробітник впевнено почуває себе на робочому місці і став частиною організації. Навчання сприяє не тільки передачі працівникам необхідних знань і професійних навичок, але також є найважливішим інструментом пропаганди й закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз’яснення того, якої поведінки організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.

Щоб ефективно працювати, працівники повинні регулярно отримувати інформацію про свою компанію: її історію, поточний стан справ, місію фірми і бачення її [8]. Провідні організації витрачають на професійний розвиток своїх співробітників від 2 до 10 % фонду заробітної плати. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності, тобто збільшення внеску кожного співробітника в досягнення цілей організації. Крім безпосереднього впливу на фінансові результати, капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню позитивного клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації, забезпечують наступність в управлінні.

Професійний розвиток має позитивний вплив і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію і здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань. Професійне навчання також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює її ерудицію й коло спілкування, збільшує впевненість у собі. Невипадково можливість отримання професійного навчання у власній компанії високо цінують працівники, і вона впливає на прийняття ними рішення про працевлаштування в тій чи тій організації. Вивчення співробітниками, наприклад, іноземних мов, може зумовити появу в них спільних інтересів, а відповідно, зростання почуття згуртованості та командного духу в організації, що не може не відбитися на ефективності організаційної культури.

Важливим елементом процесу формування і розвитку організаційної культури є також система стимулювання, що діє в організації [2; 7]. Принципи побудови системи стимулювання та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, у яких знаходить найбільш повне вираження зміст та основна спрямованість оргкультури, культивованої та підтримуваної керівництвом [10].

З одного боку, це внутрішньоорганізаційне визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організаціі. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, уважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування організаційних цінностей.

Однак, з іншого боку, можливо впливати на поведінку співробітників і за допомогою оплати. Наприклад, існує низка підприємств, які уникають конфліктів протягом досить тривалого часу через те, що встановили такий принцип визначення оплати. Існує умовна одиниця оплати праці співробітників, кількісне наповнення якої змінюється залежно від успішності діяльності всього підприємства. Усі інші оклади розраховують відносно цієї базової одиниці. Однак існують певні правила оплати, узгоджені з усім колективом (наприклад, керівник не може отримувати суму, що перевищує «одиницю» більш ніж утричі) [6].

Потрібно зазначити, що в будь-якій організації належна увага до мотивації і стимулювання персоналу дозволяє дати співробітникам уявлення про напрям і наполегливість дій персоналу, які будуть відповідати культурі, що домінує в організації. Рівень відповідності персоналу цій культурі визначатиметься не тільки його особистими характеристиками й цінностями, але і його мотивацією застосувати здібності і повністю розкрити свій потенціал для досягнення цілей компанії. Мотивація у свою чергу повинна бути націлена на задоволення вимог та очікувань працівників, непослідовність і розбіжність між словом і справою тут неприпустимі, оскільки навіть разове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.

На розвиток організаційної культури значно впливає те, як вона підтримується в процесі реалізації основних управлінських функцій. Одним із дуже ефективних методів залучення співробітників до тієї чи тієї моделі поведінки є використання такого елемента як, storytelling, або міфотворчість. Створюючи організаційні міфи, потрібно користуватися досвідом компанії. Необхідно вибирати історії, які, з одного боку, справляють враження і добре запам’ятовуються, а з іншого, відображають систему цінностей і моделей поведінки, культивовані в організації [4]. У зарубіжній літературі, де йдеться про storytelling, часто згадують так звані success stories, або історії успіху. Дуже важливо, щоб вони містили не лише сам факт успіху, а й ту модель поведінки, яка дозволила його досягти. Чільне місце в міфології організацій також відведено «героям». Зокрема, П. Пітері і Р. Уотерман [15] розрізняють два типи «героїв»: «вроджені герої» і «герої ситуації». До перших найчастіше відносять засновників компанії і найбільш ефективних менеджерів. «Герої ситуації» – це робітники і службовці, які досягли найбільших успіхів, ті, які можуть бути зразками поведінки.

Порівняно з прямим спонуканням метод storytelling має кілька переваг. По-перше, співробітники набагато охочіше роблять те, що збагнули власним розумом, – історія «без прозорої моралі» дає змогу самостійно зробити висновки. По-друге, історія не дає прямих обіцянок, тобто ситуація не будується на основі чіткого правила «зроби так, отримаєш такий-то результат». По-третє, storytelling дозволяє уникнути повчального тону, який майже завжди погано сприймається персоналом. Разом із тим цікаві неформальні історії набагато краще запам’ятовуються співробітниками і продовжують своє існування в їх переказах один одному [2].

Ще однин метод формування та підтримки організаційної культури – застосування обрядів, ритуалів, традицій і правил. Вони повинні бути спрямовані насамперед на те, щоб надавати особливої важливості подіям, пов’язаним з основними цінностями підприємства. Сила таких заходів в їхньому емоційно-психологічному впливі на людей, на яких відбувається не тільки раціональне засвоєння тих чи тих норм, цінностей та ідеалів, але й співпереживання учасниками дій. Виділяють такі типи обрядів і ритуалів:

– «Ритуали заохочення». Покликані показати схвалення компанією чийогось досягнення або певного стилю поведінки, що вписується в межі організаційних культурних цінностей. Це можуть бути вечірки з приводу успішної реалізації проекту, традиційні обіди на честь того, хто відзначився, або довго і продуктивно працює для компанії.

– «Ритуали осуду». Сигналізують несхвалення дій працівника, який поводить себе не у відповідності з нормами певної організаційної культури. Офіційними ритуалами осуду є звільнення, пониження в посаді, зниження заробітку. Менш формальним ритуалом такого плану може бути не запрошення на регулярний захід, де збирається весь колектив. Ритуали осуду допомагають зберігати цілісність компанії.

– «Ритуали інтеграції». Це дії керівництва, які збирають співробітників компанії разом і допомагають їм усвідомити, що між ними є спільне. Це можуть бути щорічні прийоми, спільні обіди з керівництвом, корпоративні виїзди за місто тощо. Метою їх є виховання командного духу й збільшення згуртованості колективу. Вони символізують спільність, єдність усіх ланок ієрархії підприємства.

У повсякденному житті підприємства ритуали можуть відігравати подвійну роль: з одного боку, зміцнювати структуру підприємства, а з іншого, якщо затушовується істинний сенс здійснюваних дій, – послаблювати. У позитивних випадках ритуали символізують переконання, відіграють суттєву роль у життіпідприємства, дозволяють побачити загальний образ підприємства і його ціннісну орієнтацію. У негативних випадках зв’язок між ритуалами і ціннісними орієнтаціями втрачається, тоді ритуали перетворюються на зайву формальність, за допомогою якої намагаються «вбити» час, ухилитися від прийняття рішень, уникнути конфліктів і конфронтації. Типовим прикладом такого ритуалу є переговори про укладення тарифних угод, особливо якщо їм передувала атестація персоналу або виступи робітників. Але буває, що на підприємствах ритуали перетворюють на самоціль, жодним чином не пов’язану з філософією підприємства, вони стають непотрібним баластом у процесі реалізації головних діяльнісних установок [5].

Таким чином, у межах культури підприємства традиції, ритуали та обряди займають важливе місце. Однак необхідно постійно переконуватися, чи справді з їхньою допомогою передаються ціннісні орієнтації, актуальні для повсякденної реальності, або ж вони служать просто способом прикриття поганого положення справ на туристичному підприємстві.

Необхідно зазначити, що на організаційну культуру можуть вплинути навіть разові відступи від установленого або декларованого порядку. Наприклад, якщо керівництво підприємства хоча б раз забуде провести щомісячне підведення підсумків та нагородження кращих працівників, то це не лише порушить установлені правила, але й продемонструє неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що відразу ж знизить ентузіазм персоналу та його довіру до керівництва, що, природно, не сприятиме зростанню згуртованості колективу.

Ще одним ефективним методом підвищення прихильності працівників до своєї компанії і прищеплення почуття гордості за своє підприємство є широке впровадження корпоративної символіки. Але якщо цей метод «спрацьовує» на великих, транснаціональних туристичних підприємствах, то для малих туристичних підприємств цей захід не досить ефективний.

До знаково-символічної системи культури підприємств відносять розмір і розташування офісів, стиль одягу, знаки відмінності, статус, нагороди. Ці матеріальні символи покликані уособлювати могутність компанії, становище кожного її члена в ній. Ця сукупність засобів ідеологічного й морального впливу створює серйозні позаекономічні передумови для ефективної діяльності компанії та реалізації її співробітниками своїх сил і здібностей.

Іноді в процесі роботи з формування і підтримки організаційної культури приймається рішення про необхідність зміни прийнятої моделі організаційної культури. Наприклад, зовнішнє середовище зазнало настільки значних змін, що організація повинна або пристосовуватися до нових умов, або згодом визнати себе банкрутом. Інший випадок – коли організація дуже стрімко розвивається і здійснюється набір нових співробітників у кількості, що перевищує чисельність наявного персоналу. Природно, що методи зміни організаційної культури будуть такими ж, що й методи її формування та підтримки. Однак у цьому процесі потрібно дотримуватися поступовості і поетапності нововведень. Дуже важливо, щоб елементи нової організаційної культури не суперечили наявній системі цінностей компанії. Також необхідно, щоб нові культурні цінності приймали і підтримували всі без винятку керівники.

Природно, що пропозиція про зміну організаційної культури підприємства може отримати опір з боку членів трудового колективу. Це повинно стати для керівників сигналом того, що в презентації нової культури були допущені помилки. Потрібно не збільшувати тиск на співробітників, бо це лише погіршить стан справ. Необхідно виявити помилки і проявити гнучкість в їх усуненні. Також потрібно пам’ятати, що не завжди зміни організаційної культури призводять до поліпшення економічної та соціальної «атмосфери» підприємства [24].

Таким чином, управління культурою як інструментом в умовах постійних змін становить украй складне завдання. Одна з головних проблем полягає в розробці концепції інноваційної культури, у якій навчання, адаптація, інновації та постійні зміни є неодмінними елементами. Перетворення, зазвичай, потребує залучення всіх працівників підприємства, необхідними стають зацікавленість і участь усього персоналу. Потрібно пам’ятати, що управління організаційною культурою повинно здійснюватися постійно: під час планування, організації, керівництва і контролю, який здійснюють менеджери. Усі їхні дії повинні бути сумісними з поняттями й цінностями культури. Зміні організаційної культури сприяють і фактори зовнішнього середовища, відбір і прийом нових співробітників, система навчання та стимулювання, що існують в організації, але найважливішою в цьому сенсі є функція управління. Шляхом особистого прикладу менеджери можуть продемонструвати, як потрібно працювати [9; 14].

Усвідомлене управління організаційною культурою необхідне й для того, щоб уникнути її стихійного формування, за якого вона може втілитися не тільки в позитивні, а й у негативні форми, що, як було показано вище, істотно знизить ефективність організації.

Дослідження, проведені автором у деяких туристичних підприємствах, що діють на території України, показують, що найбільш успішні підприємства велике значення надають управлінню організаційною культурою. Згідно з цими дослідженнями, співвідношення усвідомлено і неусвідомлено сформованої організаційної культури приблизно становить 20 % у компаніях з українським менеджментом, 70 % у компаніях з західним менеджментом і 90 % у компаніях зі східним менеджментом. Таким чином, саме українські підприємства найбільшою мірою потребують формування організаційної культури та керування нею.

Висновки та перспективи наукових розробок у цьому напрямі .  Вкладення в організаційну культуру стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності й виживання підприємства. Підприємства з яскраво вираженою організаційною культурою ефективніше використовують як матеріальні, так і людські ресурси. У сучасних умовах без формування команди професіоналів, які злагоджено працюють, жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Управління організаційною культурою має важливе значення для всіх організацій – комерційних і некомерційних, промислових і тих, що діють у сфері послуг. Як відомо, в економіці багатьох країн, і України зокрема, протягом останніх десятиліть спостережено значне зростання значення сфери послуг, у межах якої туризм відіграє одну з головних ролей. Найбільшим успіхом користуються саме ті туристичні підприємства, у яких працівники ототожнюють себе з компанією, розуміють об’єктивну необхідність досягнення єдності особистих інтересів та інтересів фірми, тобто там, де формується і підтримується висока організаційна культура. Запропонована модель формування та розвитку організаційної культури туристичного підприємства дозволяє цілеспрямовано та ефективно використовувати ресурси підприємства під час змін.

Список використаних джерел:

1. Батурина О. Исследуем корпоративную культуру / О. Батурина // Кадровый менеджмент. – 2004. – № 5(18). – С. 65–68.

2. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются более действенными / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом. – 2002. – № 7. – С. 48–49.

3. Иванова С. В. Корпоративная культура: традиции и современность [Електронний ресурс] / С. В. Иванова. – Режим доступу: http://www.frshop.ru/library/164-korporativnaya-kultura-traditsii-i-sovremennost-s-ivanova-jurnal-upravlenie-personalom

4. Иванова С. Storytelling, или Легенды, мифы и мотивация / С. Иванова // Кадровый менеджмент. – 2004. – № 8. – С. 63–64.

5. Карташова Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М.: Инфра-М, 2013. – 383 с.

6. Козлов В. В. Корпоративная культура «костюм» успешного бизнеса [Електронний ресурс] / В. В. Козлов, А. А. Козлова. – Режим доступу: http://www.quality.eup.ru/ MATERIALY7/ kub.html

7. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 38–41.

8. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 787 с.

9. Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия [Електронний ресурс] / А. Крайников. – Режим доступу: http://www.magazine.hrm.ru/osobennosti-korporativnojj-kultury-pdprijatija

10. Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений [Електронний ресурс] / М. И. Магура. – Режим доступуhttp://www.quality.eup.ru/MATERIALY7/okk.html

11. Малинин Е. Д. Организационная культура и эффективность бизнеса / Е. Д. Малинин. – М.: МПСИ, 2004. – 368 с.

12. Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент. – 2003. – № 9. – С. 29–32.

13. Мурашов М. Корпоративная культура: российская практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент. – 2003. – № 12. – С. 25–29.

14. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности / М. Наумов // Управление компанией. – 2002. – № 7. – С. 66–69.

15. Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки / Т. Питерс, Р. Уотерман Мл. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 528 с.

16. Сайт CORAL TRAVEL [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.coraltravel.ua/main/ coral/about.aspx

17. Сайт  MOUZENIDIS TRAVEL  [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.mouzenidis.ua/ article/about-us

18. Сайт Tez Tour Турагенцiя [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.teztour.ua/ kompaniya/tez-tour/o-kompanii.html

19. Сайт TUI [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.tui.ua/media/1513563/ %D0 %9E %20 %D0 %BA %D0 %BE %D0 %BC %D0 %BF %D0 %B0 %D0 %BD %D0 %B8 %D0 %B8.pdf

20. Сайт Van-Tour [Електронний ресурс]. – Режим доступу http://www.vantour.com.ua/ about.html

21. Сайт Карта Тур [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.kartatour.com.ua/ index.php?option=com_k2&view=item&layout=item&id=85&Itemid=142

22. Сайт Наталі Турс [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.natalie-tours.ru/about/

23. Сайт РЕДІ-РЕСТ [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.ready-rest.com/about.php

24. Элвессон М. Организационная культура / М. Элвессон. – Х.: Изд-во «Гуманитарный центр», 2005. – 460 с.