А. М. Колосов, С. К. Кучеренко

РОЗВИТОК БІЗНЕС-СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВ В ІНТЕГРАЦІЙНИХ УМОВАХ

Актуальність проблеми.  Сучасне вкрай мінливе ринкове середовище, ринкова глобалізація висувають перед підприємствами принципово нові завдання щодо розвитку своєї діяльності, стримування конкурентного наступу ззовні найрізноманітнішими засобами, зокрема шляхом постійного пристосування своєї бізнес-структури до нових потреб ринку, іноді – із змінами меж бізнесу на основі злиттів і поглинань, або навпаки з виділенням частини бізнесу в окремий суб’єкт. На цьому шляху підприємства розв’язують украй складні завдання, що спричинили розвиток таких новітніх напрямів менеджменту, як стратегічний менеджмент, інституційна теорія, поведінка суб’єктів бізнесу, управління стійкістю підприємств тощо. Але, попри наявність значної кількості теоретичних напрацювань у цьому напрямі, про дієві інструменти підтримки бізнес-структури підприємства в нормальному стані йшлося недостатньо, що стимулює продовження подібних досліджень.

Аналіз наукових досліджень . Поняття бізнес-структури підприємства, на відміну від його організаційної структури, доволі чітко визначають В. Горшков і В. Маркова. Це сукупність його структурних бізнес-одиниць (СБО), обумовлена стратегічним вибором підприємства своєї позиції на ринку відповідно до його«ключової компетенції», визначення якої стає одним із найважливіших завдань стратегічного менеджменту підприємств [2].

В умовах збільшення розуміння ролі зовнішніх факторів формується нове уявлення про значення адаптивного розвитку бізнес-структури підприємства для забезпечення його ефективної діяльності [3; 5]. Структурне настроювання діяльності підприємства традиційними заходами, такими як вертикальний поділ праці, комбінація лінійного й функційного видів підпорядкування, департаментизація й дивізіонна структуризація, централізація й децентралізація, відображають все-таки механізми традиційного менеджменту, часи якого минають, що доводять, наприклад праці К. Клока [4].

Комбінацію стратегічних завдань, що стоять перед підприємствами, які функціонують у динамічному середовищі і потребують реструктуризації, – уважають І. І. Мазур і В. Д. Шапіро, – можна визначати, наприклад, за матрицею І. Ансоффа, представленою на рис. 1 [8, с. 154].

Рис. 1. Типове становище й вектор зміни стратегій машинобудівних

 підприємств України відповідно до матриці І. Ансоффа

Загальним напрямом адаптивного перетворення бізнес-структури підприємств є перехід від традиційних напрямів до створення підприємницьких організаційних структур усередині підприємства на основі розвитку інтрапренерства як особливої форми внутрішнього підприємництва [9]. Фактором перетворення внутрішньої бізнес-структури підприємства виступають впливи зовнішнього середовища через транзакції – операції передачі споживачам прав власності на продукцію, досліджувані Р. Коузом [7]. Неминучість процесу перетворення унітарних організаційних структур у структури різної форми й ступеня децентралізації відзначав О. І. Вільямсон, якийвиділив різні стадії розвитку організаційних структур підприємств [див.: 1]. Наведені напрацювання складають теоретичну основу подальших досліджень, деякі результати наведено далі.

Мета роботи  – подання результатів досліджень авторів статті у сфері розвитку бізнес-структур підприємств у сучасних інтеграційних умовах.

Виклад матеріалів дослідження . Покажемо механізм формування завдань стратегічного менеджменту й організаційної поведінки підприємств в умовах структурних перетворень на ринках споживання їхньої продукції. Так, з’ясовуючи становище підприємств машинобудівного профілю в Україні, для яких ринок є старим, а вихід на новий, найчастіше – закордонний, зі старою продукцією майже неможливий, стратегічний вибір, за матрицею І. Ансоффа, здійснюють лише за трьома стратегіями, позначеними на рис. 1.

Незважаючи на відсутність галузевих міністерств – штабів – наявних раніше галузей, національний ринок в Україні має чітко виражений галузевий характер без серйозних тенденцій до інтеграції в загальносвітовий. Особливостями сучасної галузевої структури України є значний монополізм та незначна кількість фактів конкуренції в багатьох галузях добувної й обробної промисловості, адже доволі багато вітчизняних підприємств важкої промисловості є порівняно великими за своїми розмірами з огляду на західний бізнес (якщо брати до уваги не капітал корпорацій, а виробничу потужність окремих підприємств, філій, дочірніх компаній тощо). Багато підприємств виступають якщо не монополістами, то займають досить вагомий сектор у виробництві й реалізації певного виду продукції, тому становище великого підприємства на ринку значною мірою визначають його галузевою належністю, що й позиціонує підприємство на ринку.

За всі роки незалежності України практично так і не виникало питання, а чи потрібні серйозні організаційні перетворення підприємств, які й так займають монопольне становище? Не враховувалися можливі зміни такого становища підприємств ні у зв’язку зі вступом України до Світової організації торгівлі (СОТ), ні у зв’язку з можливістю виникнення кризи світового характеру.

Продемонструймо, як за наявності кількох великих підприємств у галузі, їх становище залишається практично монопольним. Наприклад, незважаючи на велику кількість, кожне з металургійних підприємств в Україні формує свій ринок певної продукції:

ВАТ «Запоріжсталь» і ВАТ «Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча» – з тонколистового сталевого прокату;

ВАТ «Алчевський металургійний комбінат» – із товстолистового прокату;

ВАТ «Дніпроспецсталь» (м. Запоріжжя) – із прокату із спеціальних сталей;

ВАТ «Харцизький трубний завод» – труб великого діаметра тощо.

Багато підприємств, зокрема «Лутугинський державний науково-виробничий валковий комбінат», ВАТ «Первомайський електромеханічний завод імені К. Маркса», ВАТ «Луганський завод гірничого машинобудування», – найбільші, а в окремих випадках – і єдині виробники продукції свого профілю. Перетворення в структурі будь-якого подібного підприємства здатні привести до вирішального галузевого зрушення в певному напрямі, що могло б бути вигідним якщо не самому підприємству, то стати стимулятором розвитку національного ринку, чого, на жаль, не відбулося до початку світової кризи.

З іншого боку, ринок споживачів продукції промислових підприємств України, який склався ще за часів СРСР, також зберіг специфічну структуру, яка в межах колишньої єдиної держави надавала певні можливості вибору споживачів. В умовах же України великі підприємства жорстко прив’язані до своїх споживачів, які самі належать до певних галузей.

Таким чином, особливий аспект діагностики ринкового становища цих підприємств полягає в зіставленні галузевої належності підприємства-виробника з галузевою належністю споживачів його продукції. Для цього запропонуємо матрицю (табл. 1), яка ділить всі підприємства на групи, утворені сполученням ознак:

1) належність підприємства-виробника до однієї або кількох галузей, що виражається через наявність у його складі структурних бізнес-одиниць різної галузевої належності;

2) належність споживачів продукції цих підприємств до однієї або кількох галузей, що виражається через відношення підприємства-споживача до однієї або кількох стратегічних зон господарювання (СЗГ), розташованих у різних галузях споживання продукції.

Таблиця 1. Матриця угруповань підприємств за кількістю в їх складі галузевих СБО

та кількістю СЗГ у середовищі споживання його продукції

У табл. 2 наведено стратегії для низки підприємств із урахуванням їх віднесення до угруповань відповідно до табл. 1. Вибір певної стратегії для підприємства важливий тим, що він визначає основний вектор актуальних перетворень в організації його діяльності.

Таблиця 2. Рекомендовані стратегії розвитку підприємств,

згрупованих за галузевими ознаками їхньої бізнес-структури

Так, стратегії 2 і 3 для наведених у табл. 2 підприємств реалізують через створення нових товарів, отже, вони включають такі блоки:

1) організація маркетингового дослідження й обґрунтування нового становища підприємства на ринку;

2) розробка нового товару;

3) організація виробничої системи випуску нового товару;

4) просування нового товару на ринок.

Адаптивне налаштування відповідності СБО стратегічним зонам господарювання.

Концепцію організаційної поведінки підприємства як системи дій із пристосування до умов мінливого й невизначеного середовища, не обмежують застосуванням тільки до підприємства як цілого, а розповсюджують також на діагностику стану окремих СБО, структура яких у складі підприємства зазвичай залишається незмінною. Предметом діагностики стає відповідність ключової компетенції підприємства, яка проявляється в діяльності його окремих СБОй відповідних СЗГ у ринковому середовищі.

Наявність ознак взаємопризначення чинних СБО й відповідних СЗГ встановлюється через проведення діагностики у формі отримання відповідей у вигляді двійкової логіки «так/ні» на актуальні питання щодо становища СБО, як це показано на рис. 2 [2].

Рис. 2. Дерево пошуку рішень щодо становища структурних

бізнес-одиниць підприємства

(джерело: [2])

Кінцевою точкою цього аналізу є визначення якісної характеристики становища СБО в ринковому середовищі у вигляді тієї стратегії, до якої треба прагнути з метою збереження СБО як такої. Так, шукаючи стратегічне застосування ключової компетенції в досить вузькій сфері залізничного транспорту, ВАТ «ХК «Луганськтепловоз» змушено було, крім випуску магістральних і маневрових тепловозів, піти по лінії диверсифікації продукції у напрямі освоєння ще й дизель-електропоїздів, трамваїв, поворотних кіл, а також різноманітного устаткування не залізничного застосування.

Якісний аналіз відповідності кожної СБО в структурі підприємства своїй СЗГ у зовнішньому середовищі доповнюється кількісною оцінкою організаційних відносин, які складаються у мережі елементів, показаних на рис. 3.

Рис. 3. Схема проведення кількісної оцінки організаційних відносин у взаємодії

бізнес-одиниць підприємства та стратегічних зон господарювання

(джерело: [5])

Аналіз стосується встановлення коливань значення наступних показників.

Коефіцієнт використання виробничої потужності:

К вп =  В пот /  В ном, (1)

де В пот і  В ном – обсяги виробництва відповідно до поточного та номінального використання виробничої потужності СБО.

Коефіцієнт покриття місткості СЗГ  К пок:

К пок =  В пот /  В  міст, (2)

де В  міст – потенційий обсяг споживання продукції СБО.

Розвиток інтрапренерства як внутрішнього підприємницького середовища формує умови для участі все більшої кількості працівників у досягненні кінцевого результату діяльності не тільки всередині підприємства, а й у зовнішньому середовищі.

Інтрапренерська структура підприємства відрізняється від традиційної введенням до системи, крім адміністративних, також організаційних відносин у частині власності й розподілу кінцевих результатів діяльності. Останні виникають, якщо підрозділам підприємства як елементам надається властивість акцепції частки приросту кінцевого прибутку підприємства, створеного в зовнішньому середовищі його діяльності, який і розподіляють між учасниками пропорційно їх внеску в отриманий результат.

Більш високий статус самостійності підрозділу в інтрапренерській структурі стає тим резервом приросту стійкості діяльності підприємства, який неможливокомпенсувати іншими засобами. Вибір рівня самостійності підрозділу формується з урахуванням його участі в забезпеченні своєї діяльності й реалізації продукції, а також розвитку елементів господарського розрахунку й орендних відносин, які одержали широкий розвиток на підприємствах України протягом тривалого періоду часу, починаючи з 1990 року.

Дослідження процесів переведення на внутрішньогосподарські розрахунки, оренду з викупом, виділення підрозділів у ролі самостійних суб’єктів, здійснених на низці великих підприємств, дозволило виявити роль транзакційних чинників у підвищенні господарської самостійності підрозділів і в подальшому процесі організаційних перетворень [7]. У цілому процес підвищення статусу підрозділу за рівнем господарської самостійності можна представити схемою (рис. 4).

Рис. 4. Рівні самостійності підрозділів підприємств

(джерело: [6])

Розвиток бізнес-структури поєднується з перетворенням організаційної структури підприємства, яка, за О. І. Вільямсоном [1], розвиваючись, проходить такі стадії:

1) унітарні, або нерозділені ( У -структури);

2) холдингові ( Х -структури);

3) мультидивізіонні ( М -структури).

У- структури втілюють класичний варіант формування організаційної структури підприємства, за якого ігноруються впливи зовнішнього середовища, і які є актуальними, доки керівництво підприємства в змозі контролювати господарську діяльність і реальні дії підлеглих при задовільних економічних результатах. Це відбувається в умовах централізованої системи розподілу продукції (наприклад, усередині великих корпорацій), монопольного становища підприємства на ринку, або, навпаки, в окремих секторах ідеальних ринкових відносин, коли покупці вільно «перебирають» продавців у межах класичного ринку (наприклад, стосовно підприємств харчової, місцевої промисловості, які не мають потреби в рекламі).

Однак наростання труднощів через негативний вплив середовища в якийсь момент перевершує можливість вирішення проблем підприємства суто менеджерськими засобами в межах унітарної організаційної структури. Ці недоліки унітарної організації долаються в межах децентралізованих  Х -структур, які виступають логічно наступним етапом їх розвитку в міру посилення впливів ринку на діяльність підприємств. Такі організаційні структури характеризуються виділенням досить самостійних в оперативному відношенні підрозділів, морфологія взаємодії яких тримається на комбінації тріади: компетенція, контроль і право власності на частину прибутку або майна. У найбільш розвинутій формі  Х -структури спостерігаємо в холдингах, АТ і підприємствах, які мають у своєму складі самостійні філії або дочірні підприємства.

Вищою формою розвитку децентралізації вважаються  М -структури, характерні для найбільших корпорацій, які надають повну господарську самостійність своїм структурним елементам за умови збереження єдності керівництва найбільш загальними завданнями для підприємства в цілому.

У процесі адаптивної реорганізації підприємств у напрямі формування  М -структур спостережено розвиток нового стану децентралізації, який одержав загальну назву сітизація, або мережна структура, визначальним проявом якої стає принципова відмова від суворого вертикального поділу керування у вигляді лінійної форми підпорядкування.

Отже, уявляється логічним розташувати види організаційних структур підприємств у порядку підвищення рівня їх децентралізації в такій послідовності (рис. 5).

Рис. 5. Загальна тенденція розвитку децентралізації

організаційних структур підприємств

(джерело: [6])

Проаналізувавши бізнес-структури підприємств в Україні, бачимо, що поряд із збереженням умов існування унітарних структур для переважної більшості підприємств актуальним постає завдання з їх перетворення в напрямі децентралізації. Основне значення в цьому процесі відіграють операції, пов’язані із просуванням і передачею споживачеві своєї продукції, називані ринковими транзакціями. Значення організаційних відносин, що виникають, можна оцінювати через так званітранзакційнівитрати, – поняття уведене в ужиток ще з 1937 року Р. Коузом, який довів, по-перше, небезкоштовність ринкових транзакцій, а по-друге, неминуче зростання їхньої вартості [8].

Подамо умови діяльності підприємств за наведеними факторами у вигляді певної класифікації (табл. 3).

В основі концепції трансформації організаційних структур підприємств під впливом ринкового середовища лежить врахування комбінацій таких трьох факторів:

- характеру здійснення ринкових транзакцій у зовнішньому середовищі;

- пропорцій у розподілі транзакційних витрат між центральним апаратом підприємства та підрозділом;

- відповідних форм організаційної структури.

Таблица 3. Класифікація підприємств за характером транзакцій, розподілу

транзакційних витрат, стану організаційної структури та середовища

У табл. 4 наведені приклади підприємств різних типів, які поєднують транзакції та бізнес-структури згідно із класифікацією (табл. 3).

Таблиця 4. Приклади підприємств різних типів за комбінацією

характеру виконуваних транзакцій і видів бізнес-структури

Закінчення табл.4

Розглянемо, як урахування транзакційних чинників може впливати на прийняття рішень стосовно доцільності злиття або виділення підрозділів підприємства у відокремлений суб’єкт.

Роль транзакцій у процесі адаптації організаційних структур визначмо через організаційні відносини  а ,  в  і  с  трьох суб’єктів: підприємства, підрозділу й зовнішнього середовища, як це показано на рис. 6.

Рис. 6. Схема організаційних відносин підприємства, підрозділу й cередовища

(джерело: [6])

Загальний обсяг транзакційних функцій ( а  +  в ) розподіляють між двома учасниками взаємодії із середовищем: підприємством і підрозділом. Частка підприємства становить  а  /( а  +  в ), а підрозділу відповідно  в  /( а  +  в ). Якщо частка підприємства за абсолютною величиною переважає, тобто  а  >  в , то обсяг організаційних відносин між підприємством і підрозділом  с , як позитивна різниця  с  =  а  –  в  > 0, виражає ступінь залежності підрозділу від підприємства, а значить, символізує централізований характер організаційної структури. І навпаки, якщо в загальному обсязі транзакційних функцій переважає частка підрозділу, то негативна величина  с  =  а  –  в  <0 свідчить про ступінь відцентровості взаємин підприємства й підрозділу, а відтак – і про актуальність децентралізованої структури.

Подібну кількісну оцінку практично поки не проводять, але рішення про ступінь самостійності підрозділу ухвалюють, усе-таки виходячи з викладених вище міркувань, що відобразимо через модель динаміки розподілу транзакійних функцій між підприємством і підрозділом (рис. 7).

Кривою 1 на рис. 7 показано зміну загального обсягу транзакційних функцій, а кривою 2 – їх частину, передану підрозділу. Точка 3 на графіку, яка відображає здійснення повного обсягу транзакційних функцій підрозділом, виражає найвищий ступень його незалежності [6]. Це відповідає або моменту його виходу із підприємства, або, навпаки, початковому моменту його включення, залежно від того, вправо або вліво по осі абсцис розвивається процес: вправо – у напрямі децентралізації й уліво – у напрямі злиття або придбання.

Рис. 7. Метод вибору типу бізнес-структури підприємства з урахуванням пропорції

розподілу транзакцій між підприємством і підрозділом

(джерело:[6])

Наведемо приклади здійснених організаційних перетворень підприємств на основі врахування частки транзакцій, виконуваних їх підрозділами (табл. 5 і 6).

Таблиця 5. Зміна пропорції виконання транзакцій Лисичанським заводом гумових

технічних виробів (ГТВ) та цехом регенерату в процесі його виділення

Таблиця 6. Зміна розподілу транзакцій між засновниками малого виробничого

підприємства (МВП) «Трубник» та його злиття

з АТЗТ «Луганський завод «Сантехдеталь»

У табл. 5 наведено етапи зміни пропорцій участі Лисичанського заводу гумових технічних виробів та його регенератного цеху в процесі переведення останнього на оренду та подальшого створення самостійного підприємства (ВАТ «Регенерат»). Процес створення, виділення й подальшого злиття малого виробничого підприємства «Трубник» продемонстрував повний збіг із моделлю зміни розподілу транзакцій між засновниками цього підприємства – ЗАТ «Луганський трубний заводом ім. Якубовського» і АТЗТ «Луганський завод «Сантехдеталь», що відображено в табл. 6.

Висновки та перспективи наукових розробок у цьому напрямі . Процеси децентралізації підприємств набули гострої актуальності у період фінансово-економічної кризи 2008–2009 років і продовжують бути на часі. Розглянуті механізми перетворення бізнес-структур підприємств, зокрема на основі розвиткуінтрапренерства та зміни меж бізнесу шляхом злиттів та виділень підрозділів в окремі суб’єкти, дають змогу підприємствам вирішувати на науково обґрунтованій основі актуальні питання свого розвитку в умовах сучасного швидкозмінюваного ринку.

Список використаних джерел:

1. Акулов В. Б. Теория организации: учеб. пособ. [Електронний ресурс] / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. – Петрозаводск: Петрозаводской гос. ун-т, 2002. – Режим доступу:http://www.vakulov@mainpgu.karelia.ru

2. Горшков В. Стратегия диверсификации завода [Електронний ресурс] / В. Горшков, В. Маркова // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 5. – Режим доступу: http://www.narod.ru/ptpu/18_5_01.htm

3. Гринько Т. В. Управління адаптивним інноваційним розвитком промислових підприємств: економічне обґрунтування та концептуальні засади: монографія / Т. В. Гринько. – Донецьк: Ін-т економіки пром-сті НАН України, 2011. – 352 с.

4. Клок К. Конец менеджмента / К. Клок, Дж. Голдсмит. – СПб.: Питер, 2004. – 368 с.

5. Колосов А. Н. Адаптивная организация деятельности предприятия: монография. – Луганск: Изд-во Восточноукраинского нац. ун-та, 2008. – 440 с.

6. Колосов А. М. Організаційна поведінка підприємства в умовах мінливого середовища (150 питань теорії і практики організації): монографія. – Луганськ: Вид-во Східноукраїнського нац. ун-ту, 2010. – 344 с.

7. Коуз Р. Фирма, рынок и право / Р. Коуз. – М.: Новое издательство, 2007. – 224 с.

8. Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособ. для специалистов и предпринимателей / И. И. Мазур [и др.]; [под ред. И. И. Мазура]. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.

9. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь [Електронний ресурс] / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – Режим доступу: http://www.slovari.yandex.ru/dict/economic