Могильна О. В., к. е. н. Скрипник Н. Є.
Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара, Україна
СУЧАСНІ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ СУБ’ЄКТІВ ПІДПРИЄМНИЦТВА
В УМОВАХ СИСТЕМНОЇ ФІНАНСОВОЇ КРИЗИ
Євроінтеграція України, вихід підприємств на фінансові, товарні та інші ринки, постійно зростаюча конкуренція висувають нові вимоги до виробничого, фінансово-економічного, управлінського та трудового потенціалу господарських суб'єктів. На жаль, багато вітчизняних підприємств не відповідають цим вимогам, а тому виявляються в складному фінансовому, нерідко навіть кризовому стані. Це і обумовлює актуальнисть даної теми.
За даними політико-економічного дайджесту «Горизонти» 2014 р., для економіки України показові такі статистичні дані: до 98% великих комерційних підприємств не мають антикризових планів, близько 80% не мають стратегії розвитку в період кризи [1].
Для успіху організації необхідні цілеспрямована концентрація сил і правильно обрана стратегія. Іншими словами: хто краще планує свою стратегію, той швидше досягає успіху.
Сутність стратегії підприємства за умов посиленої нестабільності середовища розкрита у роботах чисельних вітчизняних та зарубіжних науковців, таких, як І. Ансофф, К. Боуем, О. С. Віханський, О. П. Градов, Л. Г. Зайцев, Р. М. Кобринович, М. І. Круглов, В. Д. Маркова, Г. Мінцберг, В. Д. Нємцов, С. В. Оборська, Г. В. Осовська, М. Портер, А. Д. Стрікленд, А. А. Томпсон, М. В. Тулєнков, Е. П. Уткін, Р. А. Фатхутдінов, Д. Хассі, З. Є. Шершньова та інших. Їх методичні підходи активно використовуються і дотепер.
Антикризові стратегії – це стратегії, які оптимізують поведінку підприємств в умовах спаду в галузі, стійкого зниження основних фінансових показників діяльності підприємств і загрози банкрутства [2].
Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:
- інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фирми – інтенсивне зростання;
У разі нестійкої позиції підприємства на ринку, стратегії розвитку можна розділити за напрямами діяльності підприємтва:
1. Фінансовий напрямок діяльності підприємства:
Ціль 1: «усунення неплатоспроможності»: продаж короткострокових фінансових вкладень, дебіторської заборгованості, запасів готової продукції, надмірних виробничих запасів; продаж інвестицій (деінвестування); продаж нерентабельних виробництв та об'єктів невиробничої сфери;
Ціль 2: «відновлення фінансової стійкості»: зупинка нерентабельних виробництв; виведення зі складу підприємства витратних об'єктів; форвардні контракти на поставку продукції за фіксованою ціною та інші;
Ціль 3: «забезпечення фінансової рівноваги в довгостроковому періоді»: прискорення оборотності активів до рівня не нижче середньогалузевого; забезпечення рентабельності продажів продукції на рівні не нижче середньогалузевого.
2. Техніко-технологічний напрям діяльності підприємства:
Ціль 1: «економія постійних (умовно-постійних) операційних витрат»: відмова від оренди надлишкових активів; відстрочка покупки активів, які знадобляться лише через певний час; продаж активів, які кваліфікуються як функціонуючі (надлишкові), які можуть бути продані або здані в оренду до виникнення в них потреби та інші.
Ціль 2: «економія на умовно-змінних витратах»: перехід на режим ресурсозаміщення; перехід на режим ресурсозбереження;
Ціль 3: «зниження ризику неплатежів контрагентів по операціях»: виявлення надійних і ненадійних контрагентів (постачальників, замовників); впровадження в практику управління методів оцінки платоспроможності, дієздатності та наявних і потенційних контрагентів.
3. Маркетинговий напрямок діяльності підприємства:
Мета: «підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю»: визначення ключових факторів успіху бізнесу; перегляд складових комплексу маркетингу; формування пріоритетності маркетингової діяльності по відношенню до виробничої та інші [3].
На мою думку, для кризових умов вибір стратегічних альтернатив для організацій, які здатні забезпечити собі стабільний розвиток, обмежується або концентрованим зростанням, або диверсифікацією. Організації, які не можуть втримати попередню частку ринку та темпи зростання при зменшенні інвестування у розвиток, змушені перейти до стратегій скорочення, що є характерним для функціонування за фінансової кризи.
Отже, системна фінансова криза негативно позначається на багатьох компаніях. Але досвід показує, що будь-які кризи зазвичай благополучно закінчуються, а пік напруженості, як правило, не такий тривалий, як може здаватися на самому початку кризи. Тому, незважаючи на складність ситуації, компаніям не слід забувати про свій довгостроковий розвиток і стратегічні пріоритети і заходи.
Список використаних джерел:
1. Кругберг Д. Корпоративна стратегія компанії в період кризи / Д. Кругберг, Т. Іванова // Дзеркало тижня. – 2014. – No17 (745). – 16 трав.
2. Чернявський, А. Д. Антикризове управління підприємством / А. Д. Чернявський. – К. : МАУП, 2010.
3. Бартон Д. Успешные стратегии в условиях кризиса / Д. Бартон, Р. Ньюуел, Г. Уилсон // Вестник МакКинзи. – 2013. – № 20.