Попова В. В., Власенко М. О.

Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара (Україна)

НАЦІОНАЛЬНІ ОСОБЛИВОСТІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

В умовах переходу на ринкові засади господарювання та підвищених вимог до конкурентоспроможності вітчизняні підприємства зіткнулися з неспроможністю трансформації організаційних структур та в результаті деякі з них опинилися у затяжному кризовому стані. Таким підприємствам властива нестача оборотного капіталу, низька платіжна дисципліна, зростання обсягів бартерних операцій, висока вартість кредитних ресурсів. В результаті дії цих та інших факторів підприємствам не вистачає коштів для виконання платіжних зобов’язань перед бюджетом, із виплати заробітної плати, оплати товарів, робіт і послуг. Через зростання боргів значна кількість підприємств знаходиться на межі банкрутства або є банкротами. Вони неспроможні задовольнити платіжні вимоги постачальників за договорами, повертати кредити, виплачувати зарплату, здійснювати платежі в бюджет, що має системний ефект як в окремих галузях, так і в українській економіці в цілому.

Фази кризи, що відрізняються змістом, наслідками і необхідними заходами щодо їх усунення.

Перша – зниження рентабельності та обсягів прибутку підприємства (криза в широкому сенсі). Наслідком цього є погіршення фінансового становища підприємства, скорочення джерел і резервів інвестування будівництва. Рішення проблеми може лежати як в області стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, під­вищення продуктивності).

Друга – збитковість виробництва. Наслідком служить зменшення резервних фондів підприємства (якщо такі є – в іншому випадку відразу настає третя фаза). Рішення проблеми лежить в області стратегічного управління і реалізується, як правило, через реструктуризацію підприємства.

Третя – виснаження або відсутність резервних фондів. На погашення збитків підприємство направляє частину оборотних коштів і тим самим переходить в режим скороченого відтворення. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, так як відсутні кошти на її проведення. Потрібні оперативні заходи щодо стабілізації фінансового становища підприємства і вишукування коштів на проведення реструктуризації. У разі неприйняття таких заходів або їх невдачі криза переходить у четверту фазу.

Четверта – неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного порогу, коли немає коштів профінансувати навіть скорочене відтворення і (або) платити за попередніми зобов’язаннями. Виникає загроза банкрутства. Необхідні екстрені заходи з відновлення платоспроможності підприємства та підтримання господарської діяльності [1].

Одним з засобів попередження кризового стану є завчасне виявлення та стабілізація фінансового стану підприємства. Визначення фінансового стану на ту або іншу дату допомагає відповісти на питання, наскільки правильно під­приємство керує фінансовими ресурсами, як воно використовує майно, яка його структура, наскільки раціонально воно поєднує власні і позикові джерела, чи ефективно їх використовує, яка віддача виробничого потенціалу, чи нормальні взаємовідносини з дебіторами, кредиторами тощо. На основі аналізу фінансового стану керівництво підприємство робить висновки про необхідність запровадження спеціальної антикризової програми з метою підвищення рівня фінансової стійкості і платоспроможності підприємства.

Антикризова програма – це спеціальним чином це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах. Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги: забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства; бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення; встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства; конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства; передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання [2, с. 195–196].

Готових універсальних підходів до антикризового управління немає. У кожному конкретному випадку оптимізаційні заходи специфічні для кожного окремого підприємства [3, c. 144]. Виведення підприємства зі стану кризи з мінімальними витратами є найважливішим завданням для керівництва підприємства у скрутні часи, тому формування антикризової програми є найбільш відпо­відальним та вагомим питанням.

Список використаних джерел:

1. Сергійчик О. С.Оперативне управління активами як інструмент антикризового управління будівельним підприємством [Електронний ресурс] / О. С. Сергійчик // Ефективна економіка. – 2010. – №10. – Режим доступу : http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=340

2. Попова Т. О. Теоретичні основи антикризового управління машинобудівними під­приємствами / Т. О. Попова // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності : зб. наук. праць / ПДТУ. – Маріуполь, 2010. – Т. 3. – С. 193–197.

3. Журавська А. Р. Теоретичні засади антикризового управління сільськогосподарськими підприємствами / А. Р. Журавська // Вісник ЖНАЕУ. – 2013. – №1–2 (37). – С. 227–235.