Попова В. В., Власенко М. О.
Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара (Україна)
НАЦІОНАЛЬНІ ОСОБЛИВОСТІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
В умовах переходу на ринкові засади господарювання та підвищених вимог до конкурентоспроможності вітчизняні підприємства зіткнулися з неспроможністю трансформації організаційних структур та в результаті деякі з них опинилися у затяжному кризовому стані. Таким підприємствам властива нестача оборотного капіталу, низька платіжна дисципліна, зростання обсягів бартерних операцій, висока вартість кредитних ресурсів. В результаті дії цих та інших факторів підприємствам не вистачає коштів для виконання платіжних зобов’язань перед бюджетом, із виплати заробітної плати, оплати товарів, робіт і послуг. Через зростання боргів значна кількість підприємств знаходиться на межі банкрутства або є банкротами. Вони неспроможні задовольнити платіжні вимоги постачальників за договорами, повертати кредити, виплачувати зарплату, здійснювати платежі в бюджет, що має системний ефект як в окремих галузях, так і в українській економіці в цілому.
Фази кризи, що відрізняються змістом, наслідками і необхідними заходами щодо їх усунення.
Перша – зниження рентабельності та обсягів прибутку підприємства (криза в широкому сенсі). Наслідком цього є погіршення фінансового становища підприємства, скорочення джерел і резервів інвестування будівництва. Рішення проблеми може лежати як в області стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).
Друга – збитковість виробництва. Наслідком служить зменшення резервних фондів підприємства (якщо такі є – в іншому випадку відразу настає третя фаза). Рішення проблеми лежить в області стратегічного управління і реалізується, як правило, через реструктуризацію підприємства.
Третя – виснаження або відсутність резервних фондів. На погашення збитків підприємство направляє частину оборотних коштів і тим самим переходить в режим скороченого відтворення. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, так як відсутні кошти на її проведення. Потрібні оперативні заходи щодо стабілізації фінансового становища підприємства і вишукування коштів на проведення реструктуризації. У разі неприйняття таких заходів або їх невдачі криза переходить у четверту фазу.
Четверта – неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного порогу, коли немає коштів профінансувати навіть скорочене відтворення і (або) платити за попередніми зобов’язаннями. Виникає загроза банкрутства. Необхідні екстрені заходи з відновлення платоспроможності підприємства та підтримання господарської діяльності [1].
Одним з засобів попередження кризового стану є завчасне виявлення та стабілізація фінансового стану підприємства. Визначення фінансового стану на ту або іншу дату допомагає відповісти на питання, наскільки правильно підприємство керує фінансовими ресурсами, як воно використовує майно, яка його структура, наскільки раціонально воно поєднує власні і позикові джерела, чи ефективно їх використовує, яка віддача виробничого потенціалу, чи нормальні взаємовідносини з дебіторами, кредиторами тощо. На основі аналізу фінансового стану керівництво підприємство робить висновки про необхідність запровадження спеціальної антикризової програми з метою підвищення рівня фінансової стійкості і платоспроможності підприємства.
Антикризова програма – це спеціальним чином це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах. Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги: забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства; бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення; встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства; конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства; передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання [2, с. 195–196].
Готових універсальних підходів до антикризового управління немає. У кожному конкретному випадку оптимізаційні заходи специфічні для кожного окремого підприємства [3, c. 144]. Виведення підприємства зі стану кризи з мінімальними витратами є найважливішим завданням для керівництва підприємства у скрутні часи, тому формування антикризової програми є найбільш відповідальним та вагомим питанням.
Список використаних джерел:
1. Сергійчик О. С.Оперативне управління активами як інструмент антикризового управління будівельним підприємством [Електронний ресурс] / О. С. Сергійчик // Ефективна економіка. – 2010. – №10. – Режим доступу : http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=340
2. Попова Т. О. Теоретичні основи антикризового управління машинобудівними підприємствами / Т. О. Попова // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності : зб. наук. праць / ПДТУ. – Маріуполь, 2010. – Т. 3. – С. 193–197.
3. Журавська А. Р. Теоретичні засади антикризового управління сільськогосподарськими підприємствами / А. Р. Журавська // Вісник ЖНАЕУ. – 2013. – №1–2 (37). – С. 227–235.