Рудих Р. М., к. держ. упр. Величко Л. А.

Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара

РОЗРОБКА СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ «ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ» ПІДПРИЄМСТВА

Розробка конкретних критеріїв, видів і розмірів «плаваючих» виплат є складним методичним завданням, вирішення якого повинне здійснюватися в контексті стратегії розвитку підприємства і виходячи з аналізу його стану.

Першим етапом в побудові преміальної винагороди є визначення цілей підприємства і презентація їх працівникам. На другому етапі для оцінки результатів роботи співробітників і підприємства в цілому визначається набір критеріїв, за якими ця оцінка буде проводитися. При цьому в якості оцінки виділяють два види критеріїв: змінна і показник. Змінна – більш загальна характеристика результатів роботи, що відповідає рівню стратегічних цілей підприємства, наприклад продуктивність праці, якість продукції або послуг, задоволеність клієнтів продукцією підприємства. Показник – більш вузька характеристика, відповідна оперативному рівню планування, за допомогою якої вимірюються змінні. Наприклад, змінна «якість продукції» може бути виміряна за допомогою таких показників, як відсоток браку.

Третій етап побудови системи преміювання – розробка формули стимулювання, що є ядром всієї системи «змінної» оплати праці [1, с. 115]. Саме формула визначає характер і ступінь змін результатів діяльності співробітників підприємства, які призведуть до отримання ними додаткової винагороди, тим самим, діючи на їх поведінку в потрібному для підприємства напрямку.

Головною метою підприємства на етапі його розвитку є випуск конкурентоспроможної продукції. У зв'язку з цим перед підприємством в умовах жорсткої цінової конкуренції і фінансових труднощів ставляться наступні завдання: збільшення обсягів виробництва рентабельної продукції, поліпшення якості вже освоєних виробів під вимоги різних споживачів, а також якості поставлених напівфабрикатів, зниження фактичної собівартості продукції.

Розглянемо формулу, спрямовану на скорочення витрат. Основне питання при її розробці – види витрат, які вона включатиме. По-перше, на ці витрати повинні впливати співробітники підприємства. По-друге, використання абсолютних величин витрат в якості бази для розрахунку преміальних виплат може бути не завжди доцільне. Наприклад, при зростанні обсягів виробництва і продажу витрати також ростуть, а премії відповідно скорочуються, і навпаки. У зв'язку з цим поряд з абсолютними показниками витрат необхідно використовувати і ряд інших показників оцінки: частка витрат у виручці від реалізації продукції, внутрішня вартість продукції, нормативні витрати виробництва і т. д. Вимірювання кожного виду витрат окремо зробить формулу більш зрозумілою для працівників, а значить і більш ефективною [3, с. 155].

Іншим варіантом застосування формули може бути виплата винагороди за скорочення фактичних витрат у порівнянні з плановим рівнем. Але і в тому, і в іншому випадку концентрація уваги на витратах може зашкодити якості продукції або обслуговування клієнтів. Тому необхідно включити в формулу і інші додаткові показники при збереженні головного акценту на зниженні витрат. Для спрощення розрахунків винагороди можна застосувати графік виплат, в якому працівникам заздалегідь відомі величина виплат і необхідний рівень продуктивності. Графік виплат має велику кількість рівнів продуктивності, кожному з яких відповідає певний рівень винагороди.

Оплата по досягненню цілей передбачає виплату певної, заздалегідь відомої винагороди при досягненні персоналом заздалегідь визначених цілей. В цьому випадку працівники підприємства точно знають, яку премію вони отримають і за що. У зв'язку з цим зростає оцінка вкладу кожного працівника і усувається суб'єктивізм при їх стимулюванні. Цільовий показник в даній схемі встановлюється для кожної змінної. Якщо цільовий показник у звітному періоді виконується, працівники отримають фіксовану винагороду незалежно від результатів інших змінних, якщо немає – по даній змінній винагорода не виплачується. При цьому розмір конкретної винагороди визначається з урахуванням отриманого підприємством цільового показника економічного ефекту. Даний вид стимулювання дозволяє сфокусувати увагу працівників на широкому спектрі важливих для підприємства результатів: якості, витратах, безпеці праці та ін.

Оплата після досягнення цілей дасть можливість безпосередньо інтегрувати систему оплати праці в стратегічне планування. Цілі, закладені в бізнес-план стануть основою системи оплати праці підприємства. З іншого боку, оплата після досягнення цілей може зустріти значний опір з боку працівників, якщо, на їхню думку, цілі встановлені на недосяжно високому рівні. Ця проблема досить ефективно вирішується шляхом залучення співробітників до процесу визначення цілей [2, с. 28].

У разі досягнення поставлених цілей у працівників може бути відсутня мотивація до подальшого зростання. Якщо цілі встановлені на недостатньо високому рівні, працівник після їх швидкого досягнення виявиться деморалізованим. Усунути цю проблему можна введенням декількох цільових рівнів для кожного показника.

Список використаних джерел:

1. Катков В. М. Процеси мотивації і стимулювання праці на промислових підприємствах: навч. посіб. / В. М. Катков. – К. : КНЕУ. – 2010. – 115 с.

2. Козлов О. С. Розробка ефективних формул стимулювання персоналу : навч. посіб. / О. С. Козлов. – К. : Книжковий світ, 2011. – 28 с.

3. Павленко А. П. Організація нормування праці на підприємствах в сучасних умовах : навч. посіб. / А. П. Павленко. – К. : Справа. – 2011. –155 с.

4. Гринько Т. В. Опір персоналу щодо впровадження організаційних змін на підприємстві / Т. В. Гринько, Т. З. Гвініашвілі // Economics, management, law: socio-economic aspects of development: Collection of scientific articles. – Italy, Roma : Edizioni Magi, 2016. – P. 142–144.