Базилевська Ю. В., к. е. н. Бикова В. Г.

Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара

ГРУПУВАННЯ МЕТОДІВ ОЦІНЮВАННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Управління конкурентною позицією підприємства на ринку потребує, передусім, достовірного оцінювання його конкурентоспроможності, здійснити яке можна із використанням великої кількості методів. При цьому розходження в думках науковців ґрунтуються на різних акцентах у розумінні конкурентоспроможності. Класифікація цих методів, як відомо, умовна через те, що використовувані на практиці методи можуть спиратися одночасно на декілька підходів і охоплювати різні рівні аналізу (макро-, мезо-, мікро-) окремо або в їх поєднанні.

На основі існуючих досліджень [4; 7 й ін.] ми вважаємо за доцільне згрупувати існуючі методи визначення міри конкурентоспроможності підприємства наступним чином:

1) Методи оцінювання конкурентоспроможності з позиції порівняльних переваг. Ці методи базуються на твердженні про наявність у країни певних конкурентних переваг у виробництві певного товару, виходячи з величини витрат. При цьому практично на рівні конкретного підприємства на відміну від галузевого виміру ці методи не є практично застосовними.

2) Методиоцінюванняконкурентоспроможності,заснованінатеоріїрівноваги фірми та галузі А. Маршалла [4] і теорії факторів виробництва Ж. Б. Сея [3, с.188]. Незважаючи на те, що ці методи носять прикладний характер, і можуть використовуватися як на мікро-, так і на мезорівні, їм властиві обмеження в застосуванні оскільки:

– основні положення теорії рівноваги виробника діють в умовах досконалої конкуренції;

– підхід будується на основі припущення, що галузі в результаті розвитку повинні прийти до стану рівноваги, який практично не спостерігається через вплив НТП, під дією якого змінюються попит, рівень розвитку техніки, умови виробництва;

– базові теорії цієї групи методів відносяться до теорій міжнародної торгівлі, що накладає обмеження в застосуванні підходу до не експортоспрямованих фірм.

У контексті цих обмежень метод оцінки конкурентоспроможності за теорією рівноваги використовується лише в окремих випадках.

3) Метод визначення конкурентоспроможності, який базується на теорії ефективної конкуренції [4]. В основу його покладене припущення про те, що чим міцніші ринкові позиції фірм галузі, тим більш конкурентоспроможною є вся галузь. Теорія ефективної конкуренції ґрунтується на розробці критерію, що дозволяє оцінювати наявний рівень конкуренції в галузі і те, чи достатній його рівень для підтримки високої ефективності ділової активності. Основним інструментом аналізу конкурентоспроможності галузі стає порівняння положення компаній галузі з конкуруючими фірмами на базі показників, які застосовуються відносно окремої фірми.

4) Методи оцінювання конкурентоспроможності фірми на основі якості виробленої продукції [4]. Оцінка конкурентоспроможності в рамках цього підходу здійснюється «методом профілів», суть якого зводиться до виявлення різних критеріїв задоволення запитів споживачів згідно якого-небудь продукту, встановленню їх ієрархії та визначенню порівняльної важливості в межах того спектра характеристик, який спроможний відзначити і оцінити споживач.

При використанні цих методів застосовуються непрямі узагальнені показники або система показників. Деякою мірою це знижує методологічну цінність підходів і обмежує можливості їх використання вітчизняними підприємствами.

5) Мультифакторні методи оцінювання конкурентоспроможності [4]. Одними з найбільш яскравих методів для аналізу конкурентоспроможності із числа факторних просторів є матричні методи. Як показує аналіз літератури, найпоширенішими є матриця BCG і матриця «McKinsey». Основна аналітична цінність цих моделей у тім, що їх використання дозволяє не тільки визначити стратегічні позиції кожного виду бізнесу підприємства, але і надати рекомендації зі стратегічного балансу грошової готівки компанії.

В матриці «McKinsey» усунені окремі недоліки матриці BCG. Розмірність матриці збільшена до 3×3, що дозволяє не тільки давати більш детальну класифікацію видів бізнесу, які порівнюються, але і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

Останнім часом набувають поширення і інші мультифакторні моделі – матриці DPM і ADL/LC та модель SPACE-аналізу [1; 2; 5; 6].

Матриця DPM розроблена компанією «Shell» у зв’язку з динамічними змінами зовнішнього середовища, які не дозволяли використовувати відомі методи прогнозування стратегічних позицій бізнес-одиниць. Ця матриця, на відміну від попередніх, менше уваги приділяє оцінці досягнень підприємства в минулому, аналізуючи розвиток поточної ситуації в галузі. Параметрами її є конкурентоспроможність бізнес-одиниці та перспективи розвитку галузі. Для цієї матриці характерні дві найбільш значимі особливості [2, с. 67]:

– якщо критерій стратегічного вибору в моделі BCG ґрунтувався на оцінці потоку коштів (показник короткострокового планування), а в моделі McKinsey, навпаки – на віддачі інвестицій (довгострокове планування), то модель спрямованої політики пропонує досліджувати ці два показники одночасно;

– у цій моделі можуть досліджуватись види бізнесу, які перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому зміни, які відбуваються на ринку через певний час, враховуються в процесі моделювання на матриці.

Найбільш пізньою з мультифакторних моделей стратегічного аналізу є модель SPACE [1; 5], яка має найбільше число координат оцінки (4) із всіх попередньо поіменованих моделей. Цей метод недавно розроблений американськими фахівцями з маркетингу та протягом останніх 5–6 років найбільш широко використовується менеджерами західних корпорацій. На сьогодні в Україні лише окремі компанії (здебільшого, підприємства з участю іноземного капіталу) застосовують цю методику для оцінки свого стратегічного положення. Відповідно до методології SPACE-аналізу оцінка стратегічного положення компанії проводиться за чотирма характеристиками: фінансовий стан компанії; її конкурентна перевага; привабливість галузі; стабільність середовища. Використання методології SPACE-аналізу українськими компаніями в умовах розвитку в державі ринкової економіки, на етапі, коли кожний підприємець прагне до підвищення конкурентного статусу свого бізнесу дозволило б керівникові або власникові оцінити можливості компанії, більш чітко усвідомлювати стратегічні альтернативи та прийняти рішення відносно корпоративної стратегії.

Таким чином, перераховані мультифакторні методи базуються на різних підходах і поглядах та їх використання вимагає творчого підходу, адекватного сучасним умовам.

Список використаних джерел:

1. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. – СПб. : Питер, 1999. – 560 с.

2. Зозульок О. В. Використання матриці Б. Карлефа та С. Естблюма для аналізу конкурентоспроможності підприємств / О. В. Зозульок, М. Г. Луковкіна // Маркетинговые исследования в Украине. – 2004. – № 2. – С. 66–71.

3. Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров / Е. М. Майбурд. – М. : Дело, Вита-Пресс, 1996. – 544 с.

4. Моисеева Н. К. Международный маркетинг : учеб. пособ. / Н. К. Моисеева. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 320 с.

5. Редченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі : навчальний посібник / К. І. Редченко. – 2-ге вид., доп. – Львів : Новий Світ – 2000, Альтаїр – 2002, 2003. – 272 с.

6. Шершньова З. Е. Стратегічне управління : навч. посіб. / З. Е. Шершньова, С. В. Обороська. – К. : КНЕУ, 1999. – 384 с.

7. Strategic management : conceptsandcases / A. Arthur, A. J. Thompsonand Strickland III. (5^thed.). Richard D. Irwin, Inc., 1990.