Дніпропетровський національний
університет імені Олеся Гончара
(Україна)
ВИКОРИСТАННЯ ТИПОВИХ ІНСТРУМЕНТІВ
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ВІТЧИЗНЯНИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
Використання інструментів стратегічного аналізу в процесі
визначення маркетингової стратегії розвитку фірми дозволяє збалансувати
напрямки діяльності підприємства та звернути увагу як на привабливість ринку
так і на конкурентний потенціал фірми, пропонують різні стратегії для кожного
виду діяльності підприємства.
Значну роль у
стратегічному аналізі відіграють матричні методи. Але для використання таких
методів необхідно мати повну та надійну інформацію щодо сильних та слабких
сторін підприємства, стану ринку та конкурентів. Дивлячись на це, будувати
матриці необхідно разом із супроводженням постійної роботи зі збору інформації,
яку в більшості випадків, неможливо дізнатись у повному об’ємі та формі [2].
Проблеми розробки практичних рекомендацій щодо використання
інструментів стратегічного управління розглядали такі вітчизняні та зарубіжні
вчені як: І. Ансофф, М. Портер, А. Стрікленд, А. Томпсон, А.
Шевченко, та ін.
[1].
Головними перевагами відомих нам інструментів
стратегічного аналізу є: комплексний аналіз стратегічних господарських
підрозділів, простота та наочність демонстрування потенційних стратегій, акцентування
якісної сторони аналізу. Проте вони мають і недоліки. До основних недоліків
слід віднести те, що моделі мають статичний характер, також обмежена кількість
позицій, показників та стратегій.
Особлива роль у використанні матричних
методів належить колективним вивченням консалтингових компаній McКinsey, Arthur D. Little, Boston Consulting Group, Shell/DPM, Hofer/Schendel.
Звісно, результати портфельного аналізу мають особливу
наочність, але й робити ідеальними дані матриці не слід. Тому при застосуванні
портфельних матриць необхідно розглянути наступні
проблеми і обмеження. Однією з проблем використання портфельних матриць є те,
що вони орієнтовані на внутрішньо фірмове управління за принципом стратегічного
контролю, що заснований на централізованому управлінні, в той час як досить
широко поширене управління за принципом фінансового контролю, який передбачає
самостійність підрозділів. Одночасно виникає проблема
вибору «кордону»: «що робити, якщо продукт виявляється на «кордоні»?» та проблема
вибору оцінюваних чинників, тобто які чинники необхідно включати в аналіз для
побудови матриці.
Існує проблема ранжирування факторів: як правило, різні
фактори мають різну ступінь важливості в залежності від бізнесу, внаслідок
постає питання про те, як їх проранжувати?
Іншою проблемою є те, що роль матриць та інших
стратегічних інструментів при прийнятті стратегічних рішень часто переоцінюють,
а реальна цінність матриць та інших стратегічних інструментів складається в
структуруванні та візуалізації інформації.
Також слід наголосити, що розглянуті нами інструменти
можуть вирішити поставлені завдання лише на корпоративному рівні, тобто аналізують
ринок галузі.
Часом відзначають, що однією з проблем використання інструментів
стратегічного управління є те, що не всі бізнес-одиниці підпорядковуються
правилу отримання переваг від зростання обсягів виробництва, яке покладено в
основу методу.
Порівнюючи переваги і недоліки, ми бачимо, що ні один з розглянутих
нами інструментів аналізу не надає встановлення повної сукупності факторів, що
мали б забезпечувати досконалу
стратегію, правильне розпорядження коштами, напрями диверсифікації тощо. А отже
для більшої ефективності результатів аналізу рекомендується використати в аналізі
діяльності підприємства декількох матричних методів, які можуть охарактеризувати його стан
під час впливу як зовнішніх, так і внутрішніх факторів (табл. 1) [2].
Таблиця
1. Об’єднання інструментів стратегічного аналізу як єдиної системи
|
Назва матриці |
Результат об’єднання |
|
BCG і ADL/LC |
Буде можливість надання інформації
для того щоб прийняти правильні управлінські рішення щодо питань збільшення
доходності, зростання частки ринку, утворення конкурентоздатності СБО та
збалансованого бізнес-портфеля на всіх стадіях життєвого циклу товару |
|
GE/McKinsey і Hofer/Schendel |
Отримання інформації що стосується видів бізнесу і широкі можливості для
вибору стратегії на корпоративному,
діловому, функціональний рівні. Можливість оцінки привабливості ринку на
певній стадії його розвитку |
|
Shell/DPM і GE/McKinsey |
Можливість
виявлення ширших можливостей стратегічного вибору у великій кількості
змінних, присутня більша кількість критеріїв вибору напрямів перерозподілу грошових
потоків та інвестування |
|
Shell/DPM і BCG |
Дасть змогу надати інформацію для
того, аби прийняти правильні управлінські рішення щодо питань привабливості
галузі у відповідності до темпів зростання ринку |
|
Hofer/Schendel і ADL/LC |
Буде можливість щодо надання
інформації про відносну конкурентну позицію бізнесу у відповідності до
відносного становища ринку |
Отже, матричні метод стратегічного планування допомагають підприємству в виборі стратегії
та мають певні переваги. Проте об’єднавши деякі методи можна отримати більше
інформації як відносно зовнішніх, так і внутрішніх факторів впливу та обрати
правильну стратегію щодо розвитку діяльності підприємства,
що
забезпечить збільшення доходності та формування конкурентних позицій
підприємства.
Список використаних джерел:
1.
Виханський О. С. Стратегічне управління / О. С. Виханський. – М. : Гардарики,
2003. – 296 с.
2.
Галицький Є. Б.
Маркетингові дослідження : підруч. для магістрів / Є. Б.
Галицький, Є. Г. Галицька. – М. : Юрайт, 2012. – 540 с.