КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ: ВИБІР СТРАТЕГІЇ ПОБУДОВИ БУДІВЕЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Фесенко Т.Г.

ТОВ Інституту «Промбуднііпроект»

Розвиток ринкових відносин в Україні, в тому числі і у сфері капітального будівництва, зумовлює пошук ефективних шляхів господарювання. Обов’язковою умовою конкурентоспроможності організації стає підвищення якості. Прийняття довгострокової стратегії управління загальною якістю вимагає від будівельних підприємств розробки нової організаційної філософії у напрямку формування збалансованої та інтегруючої системи, що здатна задовольняти   потреби внутрішніх та зовнішніх споживачів. Це у свою чергу спонукає керівництво підприємств змінювати методи проектування та ведення своєї діяльності.

Сьогодні будівництво в Україні перестає бути виключно підрядним, а трансформується у проектну діяльність. Забезпечення стабільних позицій на інвестиційно-будівельному ринку в умовах посилення конкурентної боротьби в галузі вимагає активного впровадження проектного підходу в корпоративне управління, що дозволяє акумулювати матеріальні, фінансові, людські ресурси. Актуальним в такій ситуації стає питання оцінки результативності проектного підходу до господарювання з достовірним визначенням переваг.

Метою даного дослідження є обґрунтування організаційних основ впровадження проектної діяльності будівельних організацій.

Аналіз наукових джерел свідчить, що у світовій практиці напрацьовані концептуальні підходи management project [2], проте у вітчизняній літературі практично відсутні розробки з проблем методології і практики організації проектної діяльності у будівельному комплексі.

Найбільш виправданим методологічним підходом до проведення організаційних змін на підприємстві є системний. Що розглядає підприємство як соціотехнічну систему. В моделі організації, як системі, постають взаємодіючі компоненти: персонал, культура, завдання, технології, структура та стратегія. Зміна одного з них обов’язково торкається хоча б одного із решти. Тому зміни мають запроваджуватися водночас і в технічному, і в соціальному просторі організації з метою оптимізації їх співвідношення і взаємодії.

Інтегроване управління проектами забезпечує наступні переваги для підприємства:

- Створюється загальна інфраструктура – інформаційна, фінансова, постачальницько-збутова, маркетингова тощо;

- Оптимізація матеріально-фінансових потоків в рамках проекту; забезпечення раціонального фінансування інвестицій в інтересах всіх учасників проекту;

- Ефект „ефективної динаміки” активів з одного інвестиційного проекту на інший;

- Можливість акумулювати кадрові ресурси для підготовки та втілення будівельних проектів.

- Розширює можливості підприємства усередині корпорації зростанням його продуктивності.

Побудова моделі проектної діяльності в будівельній організації має бути   спрямована на посилення корпоративної синергії. Таке управління припускає її учасники мають усі функції, необхідні для швидкого ухвалення рішення. Сутність управління полягає і в тому, що відповідальність за визначений сегмент діяльності підрядних, інвестиційних та інших послуг передається (делегується) на рівень підрозділів фірми.

Така структура дозволяє вирішувати наступні завдання: створення кращих умов для вищого керівництва в рішенні стратегічних корпоративних завдань шляхом звільнення його від прийняття поточних рішень; оперативніше реагувати на вимоги ринку, його зміни. Інформаційно-аналітичне забезпечення для посилення синергетичного ефекту; інтенсифікація підготовки та втілення проектів.

Для багатьох підприємств будівельної галузі характерна ієрархічна система управління, яка має цілу низку недоліків. Так, внутрішні інтереси окремих підрозділів можуть суперечити корпоративним інтересам. Розвиток переважно вертикальних зв’язків в рамках функціонального підходу піднімає вирішення проблем, що виникають на різних рівнях організації, до керівника підприємства. Оперативна робота, у свою чергу, заважає керівництву концентруватися на вирішенні стратегічних завдань. І це є не провиною керівника, а провиною організаційної системи, що використовується [6, с.123-124].

Щоб бути конкурентноздатним, будівельним організаціям потрібна гнучкість, якої досить часто бракує традиційним організаціям. Прогрес технологій виробництва і відповідна зміна вимог до параметрів продукції є тими чинниками, які спонукають сучасні будівельні організації змінювати методи проектування та ведення своєї справи. Будівельним організаціям, які сьогодні ще часто відзначаються жорсткою системою ієрархії, високим ступенем професійної спеціалізації, вузько обмеженим колом завдань кожного працівника, негнучкими правилами та процедурами, важко адекватно реагувати на зміни. Тому програми широкомасштабних змін в організації часто передбачають також запровадження змін у структурі самої організації. Методи запровадження змін, в яких змінним параметром є структура організації, стосуються переосмислення та перебудови схеми взаємодії та завдань підрозділів та/або структури всієї організації.

Успішно реалізовувати комплексні проекти та вирішувати складні проблеми можна за рахунок формування додаткових органів управління – проектних команд. Така нова організаційна структура створюється на певний час для вирішення конкретної проблеми. У такому випадку для виконання окремої, чітко визначеної проблеми формується тимчасова структура, до якої залучаються представники різних структурних підрозділів.

Гнучка структура організації передбачає співіснування проектної організації паралельно з формальною. Така додаткова організація використовує персонал основної, але інші схеми взаємодії та канали впливу. Норми проектної організації – тобто спроби співпраці її членів і прийняття рішень та спосіб вирішення проблем – інші, ніж у основної організації. Але при цьому паралельна організація не потребує найму нових людей, тісно пов’язана з основною і співіснує з нею [7, с.35-46].

У крупних проектах, з великою кількістю учасників, працює декілька взаємопов’язаних команд. Основна команда – її члени керують роботою команд-сателітів, і відповідають за вільний обмін інформацією між головною командою та її сателітами.

Проектні організації відрізняються тим, що усі канали взаємодії відкриті та задіяні. Менеджери та працівники спілкуються вільно, без будь яких обмежень, не озираючись на формальні канали спілкування, задані ієрархією основної організації. На відміну від традиційних виробничих груп проектні команди орієнтовані на досягнення конкретних результатів. Керівництво ними здійснюється менш формально, включаючи розподіл повноважень, причому роль керівника переходить від одного члена команди до іншого в залежності від етапу роботи або наявності самих членів команди [2, с.103-119]. Їх засідання, як правило, проходять у вигляді вільних дискусій, що направлені на вирішення конкретних проблем.

Персонал в таких організаціях наділений владою, тобто прийняття рішень переноситься на окремих осіб і команди, де можуть бути прийняті компетентні рішення щодо специфічних ситуацій, часто на нижчому рівні. Управління на всіх рівнях спрямоване на забезпечення позитивного лідерства. Проектна команда дає можливість співпраці спеціалістів різних відділів організації.

Змінити структуру організації завжди нелегко. Часто буває так, що менеджерам, щоб посунути справу вперед, доводиться змінювати тактику ставлення до персоналу. Система організації має передбачати, з одного боку, високу відповідальність її працівників, а з іншого – можливість виявити ініціативу, а організації належно скористатись їхніми здібностями.

Робота проектної команди вимагає активності від всіх її членів. Замість формалізації всіх правил та процедур, централізованого прийняття рішень, вузько спрямованої відповідальності у діяльності, стосунків, що мають офіційний характер, проектна команда здатна накопичувати потенціал, що у декілька разів перевищує суму здібностей і досвіду будь-кого з його членів за рахунок партисіпативних методів колективної роботи. Робота команди дозволяє використовувати зусилля, навички, здібності і творчі можливості всіх, хто приймає участь у проекті. Проектна команда здатна зростати, змінюватися і адаптуватися з урахуванням нових вимог.

Таким чином, впровадження проектного менеджменту є умовою для успішної реалізації будівельними організаціями комплексних проектів. Архітектура будівельної організації потребує реконструкції систем і процесів, демократизацію системи управління.

Все вищевикладене дає підстави стверджувати, що вибудовуючи схеми діяльності будівельної організації, слід враховувати проектний підхід, що вимагає переосмислення місця та виробничої ролі персоналу в системі управління.

Список використаних джерел:

1. Бирман Г., Шмідт С. Экономический анализ инвестиционный проектов. – М.: Банки и биржи,1997. – 631 с .

2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – М., 2004.

3. Вітлінський В.В. Аналіз, оцінка і моделювання кредитного ризику. – К.: ДЕМІУР,1996. – 212 с.

4. Інвестування: будівельні інвестиції (методологія і перспектива) / За ред. С. Педана . – К.: Поліграфкнига,1996. -143 с.

5. Лагутін Г.В. Формування структур корпоративного рівня управління фінансово-будівельних груп // Шляхи підвищення ефективності будівництва в умовах формування ринкових відносин. – К., 2000. – Вип. 9. – С.122-126.

6. Гелрігел Д., Слокум Дж.В ., Вудмен Р.В. Організаційна поведінка. – К., 2001.

7. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. – М., 2004.