WEB-ресурс научно-практических конференций

К.е.н. Прохорова В.В., Таранець О.О.

Харківський національний економічний університет

БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ПРОГРЕСИВНА ТЕХНОЛОГІЯ ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ ТА ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛІНГУ

В умовах ринкової економіки зростання самостійності підприємств, їхньої відповідальності за результати діяльності постає об'єктивна необ хідність визначення тенденцій розвитку їхнього фінансового стану та пе­ рспективних фінансових можливостей. На розв'язання цих завдань спрямовується фінансова стратегія підприємства, що є частиною загаль ної стратегії економічного розвитку і має узгоджуватися з її цілями й на­ прямами. У свою чергу, фінансова стратегія суттєво впливає на загальну економічну стратегію підприємства.

Реалізація фінансової стратегії підприємства забезпечує формування й ефективне використання фінансових ресурсів, виявлення найе­фективніших напрямів інвестування, відповідність фінансових дій еконо­ мічному стану, визначення головної загрози з боку конкурентів та шляхів досягнення переваги над ними. Вихідним етапом планування є прогнозу­вання основних напрямів діяльності підприємства. На цьому етапі визна­ чаються завдання і параметри поточного фінансового планування. У свою чергу, саме на стадії поточного фінансового планування формуєть­ ся база для розроблення оперативних фінансових планів, що забезпе­чують необхідну інформацію для прийняття нових управлінських рішень.

Вихідним пунктом системи поточного планування діяльності підприємства є його фінансова стратегія та фінансова політика. Поточне фінансове планування дає можливість підприємству визначити джерела фінансування його розвитку, сформувати структуру доходів і витрат, за безпечити стійку платоспроможність, визначити структуру його активів та капітал на кінець планового періоду.

Поняття "бюджет" на рівні підприємства ще й досі лишається не зо­ всім зрозумілим і по-різному трактується як зарубіжними, так і вітчизня­ними вченими. Поява поняття "бюджет" на рівні підприємства пов'язана зі зростанням ролі оперативного фінансового планування та управлінсь кого обліку. В цій самостійній підсистемі обліку у західних країнах термін

"бюджет" використовується у трохи іншому розумінні, яке ближче до на­шого терміна "кошторис" (кошторис доходів і витрат). Це зумовлює за­безпечення ефективної діяльності кожним підрозділом підприємства, а, відповідно, потребує і розроблення для них бюджетів.

Вчені дають різні визначення поняттю «бюджет», наведені у табл.1.

Таблиця 1. Визначення терміну «бюджет» та «бюджетування» [1]

На думку автора, бюджет - це оперативний фінансовий план, що складається на короткостроковий період у формі кошторису витрат або балансу доходів і витрат, скоординований за всіма підрозділами іфункціями , який забезпечує ефективний контроль за надходженням івитра­чанням коштів на підприємстві та є основою для прийняття управлінсь­ких рішень.

Оскільки підприємство самостійно вибирає форму бюджету, то він має формуватися на основі певної стандартизації, яка визначає процес бюджетування.

Бюджетування - це стандартизований процес, що базується як на самостійно розроблених підприємством, так і на загальновизнаних вимо гах і процедурах. До останніх належать: 1) розроблення бюджетів усіма підрозділами; 2) забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу і за­твердження бюджетів; 3) координація діяльності підрозділів підприємст­ ва у процесі розроблення бюджетів; 4) структурованість бюджетів; 5) об­ грунтованість показників бюджетів; 6) відкритість бюджетів до змін; 7) участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за виконання бюджету. Бюджетне планування на підприємстві складається із двох етапів: 1) планування - розроблення бюджетів; 2) моніторинг (кон­ троль за виконанням бюджетів).

У процесі бюджетування необхідно враховувати чинники: стадію життєвого циклу виготовлюваного продукту; постійні й змінні потреби по купців; рівень конкуренції; трудові ресурси; тенденції розвитку технології; рівень підприємницького і фінансового ризиків; потреби і ресурси вироб­ ництва; запаси на складі; вартість сировини, маркетингові й рекламні умови; ціноутворення на товари (послуги); моральне старіння товарів і послуг.

Бюджетування здійснюється "знизу догори" і "згори донизу". Бюджетування "знизу догори" (з рівня підрозділів) проводиться із залучен­ням працівників підрозділів, під час складання бюджету "згори донизу" сформований бюджет передається керівництвом менеджерам структур­них підрозділів для його деталізації та розроблення рекомендацій. [1]

Найцінніше, що дає підприємству бюджетування, - це координація всіх сторін діяльності, зусиль всіх підрозділів для досягнення кінцевого результату і, як наслідок, підвищення ефективності діяльності і фінансової стійкості. Бюджетування сприяє встановленню лімітів затрат ресурсів і нормативів рентабельності або ж ефективності по окремих видах про­ дукції, видах бізнесу чи структурних підрозділах підприємства. Бюджету­ вання, по суті, деталізує фінансову частину бізнес-плану, що призначена забезпечити такий потік ресурсів, який створить оптимальний рівень ви­трат для отримання достатнього прибутку.[2]

Характерними ознаками бюджетування є:

короткостроковість; високий рівень конкретизації;

внутрішня направленість;

тісна інтеграція з контролем і аналізом відхилень.[3]

Структурно-логічна схема планування в рамках системи контролінгу приведена на рис.1.

Рис.1. Бюджетування в рамках системи контролінгу

Розрізняють два основних методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис бюджетування. Метод нуль-базис бюджету вання є складовою частиною контролінгу затрат підприємства і викорис­ товується не тільки в процесі планування, а й під час проведення сана­ційного аудиту. Санаційні заходи, направлені на зниження витрат виро­бництва, доцільно здійснювати саме на основі нуль-базис бюджетуван­ня. Послідовність етапів нуль-базис бюджетування є наступною: 1. Керівництво підприємства визначає стратегічні та оперативні цілі й приймає рішення про сфери застосування нуль-базис бюджетування.

2. Керівництво структурними підрозділами визначає часткові цілі і доводить їх до окремих функціональних одиниць.

3. Керівники підрозділів розробляють конкретні цільові показники для окремих функціональних одиниць.

4. Керівники підрозділів визначають альтернативні методи досягнення намічених завдань та відповідні витрати.

5. Керівництво підрозділами визначає пріоритетні напрямки викорис тання наявних обмежених ресурсів і будує ієрархічний ряд пріоритетів.

6. Керівництво підприємства зіставляє дані окремих структурних під розділів , будує власний ієрархічний ряд пріоритетів та альтернатив.

7. На рівні підприємства приймається рішення щодо пріоритетів у ви користанні ресурсів, про рівень виробництва та витрат.

8. відділ планування розробляє бюджет з відбиттям контрольних показників для окремих носіїв рішень.

9. Відділ контролінгу перевіряє рівень використання бюджетних показників та аналізує причини відхилення факту від плану.

Застосувавши систему бюджетування, підприємство отримує мож ливість:

складати реальні прогнози фінансово-господарської діяльності;

вчасно виявляти найбільш «вузькі» місця в управління підприємст вом;

швидко підраховувати економічні наслідки при можливих відхилен нях від наміченого плану і вчасно прийняти ефективне рішення;

скоординувати роботу структурних підрозділів і служб на досягнен­ ня поставленої мети;

підвищити якість управління підприємства за рахунок оперативного відстеження відхилень факту від плану і своєчасно приймати рішення.[4]

Очікувані результати від впровадження бюджетування:

підприємство і його керівники отримують процедури регулярного фінансового планування і контролю над виконанням бюджету;

підвищується рівень фінансової дисципліни менеджерів і керівників підприємства;

підприємство має річний бюджет.

Повноцінне бюджетування включає 3 складові:

Технологія бюджетування (інструменти фінансового планування, порядок консолідації бюджетів).

1. Організація бюджетування (фінансова структура підприємства, рег ламент бюджетування і бюджетного контролю, розподіл функцій та від повідальності між рівнями управління, графік документооборота ).

2. Автоматизація фінансових розрахунків (вибір та впровадження про грамного забезпечення, навчання персоналу) [2] .

Всі перераховані елементи тісно пов'язані між собою і відсутність хоча б одного з них призведе до зниження ефективності бюджетування.

Таким чином, бюджетування сьогодні стає найважливішою конку рентною перевагою українського підприємства. Тільки правильно органі­ зований процес фінансового планування і управління бюджетом дозво­ляє підприємству рухатись вперед. Необхідно розуміти, що внутрішньо- фірмове бюджетування - це не стільки інструмент, скільки управлінська технологія, що бюджетування - це показник якості управління на підпри­ ємстві, відповідності рівня його менеджерів та управлінських рішень су­часним вимогам.

Література

1. Білик М.Д. Бюджетування в системі фінансового планування//Фінанси України, 2003. - №3. - с.97-109.

2. Ковтун С. Бюджетирование на современном предприятий или как зффективно управлять финансами.- Х.:Фактор, 2007.-336с.

3. Черненко М. Бюджетное планирование - інструмент оперативной реализации стратегии//Корпоративньіе системьі , 2006.-№1.-с.5-10.

4. Шалахман В.А. Впровадження бюджетування для підвищення ефективності фінансового планування на підприємстві//Регіональні перспе­ ктиви, 2001.-№4(17).-с.116-118.