WEB-ресурс научно-практических конференций

К.э.н. Фисуненко П.А., Логвин Д.В.

Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ХОЛДИНГАХ

Повышение роли корпоративного сектора в регулировании процессов трансформации всей экономики и обеспечении экономического роста на протяжении последнего времени стало определяющим фактором высокой конкурентоспособности экономики ведущих стран мира. Для обеспечения развития экономики Украины явной стала проблема поиска и использования инструментов, способствующих экономическому росту, а это возможно реализовать только на основе разработки и внедрении действенных организационно-экономических механизмов управления инновационной деятельностью. Особенную роль в решении этой проблемы должны сыграть корпоративные структуры, которые берут на себя основную функцию реализации государственной политики, касающейся перехода на инновационный путь развития. Необходимо найти правильный и эффективный подход к построению системы корпоративного управления.

Анализ исследований и публикаций данной проблемы

Проблемами управления занимались различные школы ещё с 19 в.

Классическая школа(с представителями А.Файоль,Дж.Муни и др.)создала принципы управления, системный подход был представлен не как принципы , а как способ мышления по отношению к организации и управлению в целом , школа науки управления была нацелена на формирование модели ситуации ,а затем её же решении посредством упрощения сложностей.[4]

Изложение основного материала

На протяжении 90-х гг., в период становления акционерной формы соб­ственности, менеджеры работали преимущественно за счет внут­ренних финансовых средств и высоко ценили полный контроль за своими ком­паниями. Однако в последнее время в связи с рядом факторов возникла острая необходимость выработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами и другими заинтересованными сторонами — сис­темы корпоративного управления. [3]

Холдинг- это специфическая организационная форма объединений капиталов ; государственное интегрированное общество, которое само непосредственно не занимается производственной деятельностью, а использует свои финансовые средства для приобретения контрольных пакетов акций других предприятий. [5]

Речь пойдёт о смешанном виде холдинга, который отличается от чистого тем, что кроме исполнения вышеуказанной функции ещё совершает также предприниматлельскую деятельность в промышленности, кредитно- банковской, торговой ,транспортной и др. сферах.

Практика некоторых крупных холдингов последних 2—3 лет по­казывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентос­пособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование прин­ципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в гла­зах потенциальных инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное управле­ние снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и инвесторы готовы платить пре­мию за хорошее корпоративное управление. [3]

Следует отметить и другие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления:

- переориентация менеджеров с административных на рыноч­ные методы ведения бизнеса;

-постепенный отказ собственников, сформировавшихся в период прива­тизации и «первоначального накопления капитала», от непосредственного уп­равления и привлечение к оперативному управлению профессиональных на­емных менеджеров;

-совершенствование (и в ряде случаев ужесточение) норм законодатель­ства, регулирующих деятельность акционерных компаний;

- разработка и внедрение в практику корпоративного управления многих компаний механизмов защиты и обеспечения интересов акционеров.

Для холдинговых структур, помимо классических проблем установления баланса интересов разных групп участников, на первом месте часто стоит проблема эффективного внутрихолдингового управления, при этом система корпоративного управления хол­динговой компании, по определению, включает в себя взаимодействие сразу нескольких уровней корпоративной лестницы: общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов, анало­гичных органов управления и материнской компании. [2]

Управленческая модель холдинга может строиться по двум схемам: холдинг занимается оперативным управлением всеми компаниями , входящими в группу , или только бизнес-портфелем группы. Управление бизнес-портфелем означает, что холдинг играет роль финансового инвестора. Например, он решает, продавать или нет компанию, входящую в группу, занимается поисками выгодных объектов для поглощения и ставит финансовые задачи перед всеми предприятиями на определённый период. Противоположная модель- когда холдинг занимается оперативным управлением принадлежащими ему компаниями. В таком случае большинство управленческих вопросов решается на уровне руководства холдинга – обычно крупной структуры, где работают сотни людей. Как правило, реально существующие холдинги имеют гибридную модель управления , тяготеющую, однако, к какому-нибудь из двух экстремумов.

Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании в управлении своими дочерними и зависимы­ми обществами (далее — ДЗО) может быть организовано двумя принципиаль­но различными способами. Первый вариант предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпо­ративных процедур. Однако практика показала низкую эффективность и нена­дежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению ДЗО. Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и пред­полагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдин­га — от общего собрания акционеров материнской компании до исполнитель­ных органов ДЗО. Хорошо отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингов переходят именно ко второму варианту управ­ления. [3]

Особенно остро стоит проблема корпоративного управления в холдингах с большим количеством компаний, различных по профилю деятельности и струк­туре собственности. Именно в таких холдингах возникает множество вопро­сов, связанных с тем, как определить направления и степень оптимального контроля деятельности компаний холдинга, выстроить эффективную систему корпоративного управления.

Распределение функциональных обязанностей между материнской ком­панией и ДЗО — важнейшая составляющая корпоративного управления в хол­динге. Степень централизации функций управления зависит от специфики кон­кретного холдинга, от целей корпоративного управления, условий ведения биз­неса каждого отдельного ДЗО, в том числе его территориальной удаленности от материнской компании, профиля деятельности и доли участия материнской компании.

Очевидно, что если деятельность дочернего общества представляет стра­тегические интересы материнской компании и включается в общий производ­ственный процесс вместе с другими компаниями холдинга, степень его конт­роля должна быть достаточно высокой. Если же дочернее общество занимает­ся видом деятельности, который не является профильным для холдинга, эф­фективно функционирует и приносит стабильный доход, необходимости в его текущем контроле нет. Достаточно ограничиться наблюдательными функция­ми и предоставить максимальную автономность от материнской компании.

Корпоративное управление подразумевает разумное распределение функ­ций между общим собранием акционеров, советом директоров и исполнитель­ными органами как материнской компании, так и ДЗО. Корпоративные проце­дуры не должны мешать менеджменту ДЗО осуществлять текущее руковод­ство компанией.

Примером неэффективности корпоративного управления в части распре­деления полномочий между органами управления компаний холдинга может служить процедура совершения сделки, которая часто подразумевает ее одоб­рение не только высшим органом управления (советом директоров) ДЗО, но и органами управления материнской компании. Корпоративные процедуры по совершению такой сделки могут занять несколько месяцев и помешать осуще­ствлению деятельности дочерней компании. [1]

Выводы

По результатам исследований, мы пришли к выводу , что организационная структура управления в холдингах должна отвечать таким требованиям:

1.Прозрачность (т.е понятность для собственников , менеджеров, сотрудников).

2.Хорошая управляемость и все управленческие решения анализируются и реализуются точно и своевременно.

3.Гибкость - быстрая и адекватная реакция на изменения во внешней и внутренней среде.

4.Эффективность – затраты на её функционирование не должны превышать эффекта.

Таким образом, система корпоративного управления в холдинге должна рассматриваться в широком смысле, то есть как интеграционное взаимодей­ствие всех субъектов корпоративных отношений. Только в этом случае воз­можно гармоничное развитие холдинга в целом.

Список использованных источников:

1. Статья Я.В.Туницкого «Развитие организационных форм объединений предприятий в современных условиях» в «Макроэкономических аспектах современной экономики» №3 2007

2. Статья М.Г.Луцкого «Специфические особенности управления международными корпорациями» в «Макроэкономических аспектах современной экономики» №6 2007

3. Статья Бориса Краснянского «О структуре управления в холдинге» в журнале « Business » №57/2005

4. И.А.Юргутис , И.И.Кравчук «Основы менеджмента»// Киев ,1998 /стр. 13-15

5. Экономический словарь