WEB-ресурс научно-практических конференций

К.е.н. Попов О.С.

Національний аерокосмічний університет ім. М.Є. Жуковського "ХАІ"

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ КАР'ЄРНИМ ЗРОСТАННЯМ

Робота фахівців, службовців і керівників відіграє важливу роль у забезпеченні успішного функціонування і розвитку підприємств, тому необхідно приділяти увагу вдосконаленню методичних підходів, що підвищують їх зацікавленість в результатах праці. Управління персоналом є успішним, якщо керівництво підприємства приймає на себе зобов'язання якнайповніше використовувати можливості всіх працівників і, зокрема, службовців і керівників, надаючи кожному з них можливість зростання, самореалізації і просування кар'єрними сходами.

Для якнайповнішого використання їх трудового потенціалу необхідно здійснювати заходи щодо планування їх кар'єри, що полягають у прогнозуванні й управлінні просуванням персоналу, моніторингу посадового розвитку. Планування кар'єрного просування може бути використано для виявлення вакансій, потенційних внутрішніх кандидатів на ці посади, навчання претендентів. Отже, з метою підвищення ефективності використання трудових ресурсів необхідно розробити систему управління кар'єрним зростанням.

Для підвищення ефективності кар'єрного зростання службовців, фахівців і керівників доцільно під час управління їх роботою використовувати організаційні заходи, що полягають у:

забезпеченні м'якої адаптації (створення системи наставництва, організація спільного дозвілля);

розвитку відчуття упевненості, відповідальності (надання випробувальної роботи);

наданні можливості оцінити свої здібності і потенціал кар'єрного зростання (завчасне інформування працівників про можливості горизонтального і вертикального просування і вимоги до кандидатів);

забезпеченні встановлення ефективних комунікацій з керівництвом (організація зборів колективу);

наданні досить докладного описання особливостей майбутньої роботи;

періодичній зміні виду діяльності для того, щоб дати можливість оцінити свої перспективи і створити реальний інтерес до довготермінової роботи;

заохоченні самостійного планування кар'єри (під час організації зовнішнього контролю складання планів кар'єри);

здійсненні постійного моніторингу готовності до кар'єрного зростання (використання системи показників для визначення доцільності включення працівників до основної і додаткової програми кар'єрного зростання);

врахуванні сімейного стану (під час ухвалення рішень про горизонтальне і вертикальне просування необхідно брати до уваги сімейний стан кандидатів).

У цілях забезпечення ефективності управління кар'єрою на підприємствах слід підвищувати зацікавленість службовців, фахівців і керівників у самостійній розробці планів кар'єри, самовдосконаленні з метою просування кар'єрними сходами. Для цього доцільно використовувати систему преміювання, розмір винагороди якої повинен залежати від кар'єрної активності осіб.

Підприємству необхідно здійснювати контроль і управління кар'єрою кожного працівника, який цього прагне, на всіх її стадіях (попередній, становлення, просування, збереження, завершення) [6]. На кожній із стадій кар'єри працівники характеризується за потенціалом, рівнем кваліфікації, досвідом, потребами. Тому до управління кар'єрним зростанням слід підходити диференційовано на різних його стадіях.

На попередній стадії працівники здобувають освіту, тому, щоб вони з самого початку могли визначитися з необхідним для їх подальшої кар'єри рівнем знань і освіти, підприємствам необхідно декларувати відповідні вимоги для посад всіх рівнів ієрархії. На цій стадії у потенційних працівників здійснюється становлення особи, тому їм необхідно забезпечити м'яку адаптацію у колективі. У зв'язку з частими змінами професії, новим працівникам підприємства доцільно забезпечити якнайповніше розкриття інформації щодо всіх їх обов'язків, переваг і недоліків роботи на певних посадах шляхом інформування їх досвідченішими співробітниками, фахівцями кадрових служб.

На стадії становлення здійснюється первинне формування кваліфікації трудових ресурсів, тому особливо на цій стадії необхідно створювати персоналу умови і надавати можливості підвищення рівня кваліфікації і навчання новим професіям шляхом оплати підприємствами їх навчання на курсах, організації стажування, дистанційної освіти. На цій стадії персонал потребує отримання зарплати, вищої за прожитковий мінімум, тому на підприємствах слід упроваджувати сучасні відрядно-преміальні, контрактні форми оплати праці.

На цій стадії у працівників відбувається зміна сімейного стану, тому необхідно надавати їм можливість відпочинку на пільгових умовах, допомагати у поліпшенні санітарно-побутових умов.

На стадії просування відбувається основне кар'єрне зростання трудових ресурсів, тому особливу увагу слід приділяти можливості їх участі у програмах кар'єрного зростання. На цій стадії персонал, як правило, потребує зростання заробітної плати, тому для забезпечення більш ефективної праці необхідно пов'язувати результати праці з одержуваною матеріальною винагородою. На цій стадії працівники піклуються також про сім'ю і здоров'я, тому їм слід надавати різноманітні соціальні виплати і пільги.

На стадії збереження трудові ресурси знаходяться на піку свого рівня кваліфікації, тому необхідно забезпечувати можливість передачі ними досвіду менш кваліфікованим співробітникам, призначаючи їх наставниками, консультантами. На цій стадії трудові ресурси потребують участі в управлінні підприємством, тому слід розвивати системи участі у прибутках, сприяти відцентровому кар'єрному зростанню у цілях розширення їх повноважень й інформованості про результати функціонування підприємства.

На стадії завершення кар'єри працівники починають готуватися до виходу на пенсію, тому доцільно починати пошук гідних кандидатів на посаду, що звільняється, організовувати роботу з обміну досвідом. Також слід сприяти трудовим ресурсам в обранні альтернативних пенсійних систем.

У кожен момент часу на підприємстві є трудові ресурси на різних стадіях кар'єрного зростання, тому наведені рекомендації щодо управління трудовими ресурсами слід використовувати повністю, приділяючи особливу увагу індивідуальним особливостям працівників на різних стадіях кар'єри.

Успішність функціонування підприємства безпосередньо залежить від професіоналізму керівної ланки, тобто менеджерів. Тому у даному дослідженні запропоновано методику управління їх кар'єрним зростанням для внутрішньоорганізаційного вертикального типу кар'єри.

Кар'єрне зростання повинне ґрунтуватися на двох поняттях – прагненні і готовності службовців і керівників до кар'єрного зростання. Під прагненням розуміють потребу у зміні обсягу, функцій, рівня свободи виконуваної роботи. Готовність – це важливе поняття, яке може бути використане для адекватного описання різних характеристик трудових ресурсів. Під готовністю до кар'єрного зростання розуміють сукупність характеристик службовців і керівників, які безпосередньо впливатимуть на ефективність їх роботи на новій посаді.

За підсумками аналізу літературних джерел [1-6] і самостійних досліджень автора, до складу набору показників, які характеризують готовність до кар'єрного зростання, слід включити такі: система ціннісних орієнтацій; інтелігентність, культура; поведінка на роботі; ініціативність; комунікабельність; організованість; працездатність; заповзятливість; співпраця; організаторські здібності, уміння контролювати і координувати роботу; пристосовність до роботи; загальний трудовий стаж; стаж роботи за фахом; освіта; рівень спеціальних професійно-посадових знань; результат проходження останнього підвищення рівня кваліфікації; дотримання трудової дисципліни; розумові здібності; вік; стан здоров'я; сімейний стан.

Для оцінки готовності всім службовцям і керівникам, які прагнуть до кар'єрного зростання, слід заповнити відповідну анкету. За результатами відповідей на запитання експерти відділу кадрів повинні виставити оцінки за п'ятибальною шкалою щодо кожного показника.

На підставі п'ятибальних оцінок розраховується їх середнє значення (Г _к ), що виступає інтегральним показником готовності до кар'єрного зростання для кожного з учасників анкетування.

Щоб визначити осіб, які готові брати участь в основній програмі кар'єрного зростання, за кожною з посад вибираються ті працівники, чиї показники готовності були більш високі. Так, до основної програми слід включити працівників, що одержали високі оцінки готовності (4?Г _к ?5), до додаткової – середні (2?Г _к <4), а осіб, що характеризуються низькою готовністю, до програми кар'єрного зростання включати недоцільно.

Під включенням до основної програми кар'єрного зростання розуміють зарахування осіб до резерву на керівні посади, складання планів кар'єри (спільно з працівниками відділу кадрів), здійснення контролю складання планів, початок їх поступової адаптації до нової посади, що організаційно полягає у заміщенні посад під час відпустки, хвороби осіб, які їх займають.

Додатковою програмою кар'єрного зростання є проведення комплексу заходів щодо підвищення рівня кваліфікації, підготовки, перепідготовки у цілях підвищення готовності відібраних осіб до здійснення кар'єрного зростання, після чого вони, на підставі повторної оцінки готовності, можуть бути включені до основної програми.

Розроблена система управління кар'єрним зростанням менеджерів на промислових підприємствах дозволить підвищити об'єктивність ухвалення рішень щодо кар'єрного зростання працівників. У процесі управління кар'єрним зростанням на підприємстві доцільно слідувати запропонованим рекомендаціям з управління кар'єрним зростанням на всіх його стадіях, використовувати поняття прагнення і готовності до кар'єрного зростання, що дозволить підвищити об'єктивність просування персоналу, гармонізувати інтереси підприємства і кожного працівника, а також позитивно вплине на рівень конкурентоспроможності підприємства у цілому за рахунок зростання ефективності роботи персоналу на нових посадах.

Список літератури

1. Андреева И. В., Кошелева С. В., Спивак В. А. Управление персоналом. – СПб.: Нева, 2003. – 224 c.

2. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2 изд., стер. – Минск: ООО "Интерпрессервис", 2003. – 352с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений. – М.: Элит-2000, 2003. – 300 c.

4. Гавкалова Н. Л. Соціально-економічний механізм ефективності менеджменту персоналу: методологія та концепція формування. – Х.: ХНЕУ, 2007. – 398 c.

5. Колот А. М. Мотивація персоналу. – К.: КНЕУ, 2002. – 340с.

6. Лук'янихін В. О. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – Суми: Університетська книга, 2004. – 590 c.