WEB-ресурс научно-практических конференций

Любомудрова Н.П.

Національний університет “Львівська політехніка“

МОТИВАЦІЯ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА РІЗНИХ ЕТАПАХ РЕАЛІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ

Для успішного розвитку підприємства в сучасних економічних умовах є правильний вибір його інвестиційно-інноваційних пріоритетів. При обмеженості фінансових ресурсів велику роль в отриманні конкурентних переваг відіграє вибір методів ефективного управління інноваційною діяльністю.

Однією з умов успішної реалізації інноваційного проекту є ефективна управлінська команда, яка націлена на досягнення не тільки поточного результату, але й результату реалізації всього проекту. При формуванні команди обов’язково потрібно враховувати досвід реалізації проектів та рівень кваліфікації співробітників. Крім того, найважливішим фактором, що сприяє ефективній роботі управлінців, є особлива увага до формування системи мотивації та оплати праці. На основі практичного досвіду розроблена система оплати праці (СОП) для управління інноваційною діяльністю.

Основою СОП є мотивація досягнення заданих результатів у конкретному періоді. Тому система оплати праці включає 3 складові: базова частина (БЧ), індивідуальна (ІП) та корпоративна премія (КП). На кожному етапі реалізації інноваційного проекту частка вказаних складових змінюється в залежності від особливостей етапу. Концепція системи оплати праці обов’язково включає аспекти нематеріального стимулювання, додаючи їм особливу значимість на певних етапах реалізації проекту. Суть підходів до оплати праці повинна бути зрозуміла всім працівникам. Тому на кожному етапі реалізації проекту застосування вказаних підходів до СОП повинно обов’язково супроводжуватися максимальним інформуванням всіх зацікавлених осіб про зміст концепції, технології її впровадження, строках відповідальності тощо.

Суть концепції, що пропонується: оплата праці повинна жорстко залежати від результату. Досягнути цього можна шляхом розробки визначених показників діяльності співробітників, чіткого визначення обов’язків у рамках реалізації проекту та принципів оцінки виконання ними поставлених завдань. Загальний підхід до оплати праці – однозначна реакція рівня оплати праці співробітника на ступінь виконання ним поставлених завдань. Розробляється необхідний баланс між базовою частиною зарплати та стимулюючою, перемінною частиною в оплаті праці.

На першому етапі реалізації проекту проводиться експрес-аналіз бізнес-ідеї на предмет її інноваційної привабливості. У випадку позитивного рішення розробляється бізнес-план реалізації проекту, проводяться переговори з потенційними учасниками проекту. На даному етапі система оплати праці розробників ніяк не пов’язана з результатами реалізації проекту. Тим не менш, уявляється доречним мотивувати розробників бізнес-плану за майбутнє мінімальне відхилення плану від факту. Припустимо, у випадку відхилення не більше 3% вони отримують бонус у розмірі фіксованої суми або у вигляді проценту від прибутку. Оптимальним є наступне відношення складових в оплаті праці співробітників, що беруть участь у першому етапі проекту: БЧ – 10%; ІП – 70%; КП – 20%.

На 2-му етапі здійснюється пошук потенційних інвесторів, залучення фінансових ресурсів та інвестицій. На відміну від першого етапу, зупинити проект без серйозних втрат вже не вдасться. Найбільшу увагу на даному етапі слід приділити збереженню строків реалізації календарного плану, розробленого на першому етапі. Це особливо важливо, оскільки доходів у проекту на даному етапі ще немає. Крім інвестицій, виникають витрати на поточне функціонування проекту. Порушення строків реалізації даного етапу призведе до того, що отримання доходів пересунеться на більш пізні строки, збільшиться строк окупності.

Найбільш важлива вимога до реалізації інноваційного проекту – використання командного підходу в управлінні. Саме тому виникає необхідність корпоративної премії в СОП. Механізм нарахування корпоративної премії в даному випадку необхідно пов’язувати з результатами виконання календарного плану і цілей бізнес-плану всією командою. Рекомендоване співвідношення на даному етапі складових в оплаті для всіх учасників проекту: БЧ – 10%; ІП – 45%; КП – 45%.

На 3-му етапі починаються перші продажі. Найголовніше – контроль витрат. Можливим є введення потижневого моніторингу реалізації проекту. Найбільш важливим на даному етапі є контроль фінансово-економічних результатів діяльності підприємства. Тому їм рекомендується в індивідуальних планах надавати максимальну вагомість. Для корпоративної премії рекомендується використовувати процент від чистого прибутку і мінімізації відхилення плану від факту.

Рекомендоване структурне співвідношення в оплаті всіх учасників на даному етапі: БЧ – 10%; ІП – 65%; КП – 25%.

На завершальному етапі рекомендується використовувати стандартну систему оплати праці за результатами, направлену на виконання індивідуальних місячних планів. У порівнянні з попереднім етапом акцент в індивідуальних завданнях переноситься з росту обсягів продажів на оптимізацію і скорочення витрат, фінансово-економічні показники.

Література:

1.Ратнер Г. Как установить взаимосвязь зарплаты работника с личным вкладом и конечными результатами работы подразделения и предприятия // Менеджмент: методология и практика. - 2007.

2. Аднззес И. Стратегии менеджмента//Стратегии . - 2007. - №11.

3. Борисова Е., Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников//Персонал – Микс . - 2007. - Ноябрь .

4. Сірогатов А. Теория мотивации персонала//Персонал . - 2007. - №10.