WEB-ресурс научно-практических конференций

К.э.н. Ладыко И.Ю., Ладыко Л.Н.

Восточноукраинский национальный университет им. В.Даля

ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ - КОМПЛЕКСНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Необходимость поступательного развития ориентирует промышленные предприятия на постоянное обеспечение результативности своей деятельности за счет повышения координации усилий и общей управляемости их структурных подразделений. Результативность как степень достижения целей промышленного предприятия выступает в роли комплексной оценки его деятельности. Процесс обеспечения результативности любой организации требует постоянного внимания и эффективных действий со стороны их менеджмента. Для этого, руководство предприятий вынуждено стремится к поиску и применению эффективных инструментов управления, которые были бы способны повысить эффективность деятельности и развития современного предприятия, а также усилить его независимость от неблагоприятных факторов внешней среды. В этой связи, становятся актуальными инструменты управленческого учета и бюджетирования .

Бюджетирование нельзя назвать совершенно новым инструментом арсенала руководителей предприятий. Оно давно и активно применяется различными организациями как технология финансового планирования. В тоже время не многие предприятия рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления результативностью деятельности и реализации стратегии [2; 5].

Традиционный подход к бюджетированию , используемый на многих предприятиях, строится на основе бухгалтерского учета и фактически подменяется последним – различаться могут только способы подачи информации. Такой подход не вполне корректен, поскольку принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Не полнота и недостаточность информации при такой бюджетной системе не позволяет менеджменту предприятий обеспечивать принятие рациональных оперативных управленческих решений и осуществление необходимых корректирующих действий.

Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений [2].

Другой важной проблемой, которая возникает при традиционном бюджетировании , является то, что особое внимание уделяется распределению ресурсов, а не видам деятельности, в процессе которых создается новая стоимость. В связи с этим, возникает ряд существенных сложностей, связанных с привязкой ресурсов бюджета ( ов ) к структурным подразделениям, что затрудняет координацию звеньев управления предприятия.

Актуальным направлением в разрешении приведенных проблем может стать применение процессно-ориентированного бюджетирования . Основная идея заключается в том, что рамках этого подхода к бюджетированию концентрируется внимание на видах деятельности и их связях с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Процессно-ориентированный подход базируется на комбинации двух стратегий: управление эффективностью бизнеса и управление затратами. Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard ). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса). Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (АВС, Activity-Based Costing ), npoцессно-ориентированного управления (АВМ, Activity-Based Management ), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию Activity-Based Budgeting ( ABB). Процессно-ориентированные бюджеты, являющиеся важным инструментом АВВ, отражают специфику процессов деятельности и являются более понятными, чем ресурсно-ориентированные бюджеты [3 ; 4 ].

Постановка процессно-ориентированного бюджетирования предполагает наличие четко сформулированных принципов планирования, которые необходимо довести до каждого руководителя, отвечающего за разработку целей бизнес-единицы или структурного подразделения (отдела, департамента и т.д.). Принципы планирования должны ориентироваться на развитие работ, создающих потребительскую стоимость продукции, и сокращение работ, не генерирующих таковой. Руководителям разного уровня также делегируются соответствующие полномочия совершенствовать цели, процессы и работы [3].

Процессный подход к бюджетированию предполагает выполнение цепочки последовательных шагов [1,5]:

выявление потребностей клиентов, отражение этих потребностей в стратегических целях;

описание процессов деятельности, определение целей процессов;

интеграция целей процессов и стратегических целей для обеспечения их совместимости;

доведение уточненных целей до уровня работ;

определение ресурсов, необходимых для выполнения работ;

построение бюджетов по процессам и их бюджетной структуры.

Моделирование бюджета по процессам позволяет быстрое получение разносторонней информации, а именно это и необходимо для эффективного управления предприятием.

Реализация процессно-ориентированного бюджетирования на практике позволяет [1-3; 5]:

определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;

сформировать структуру затрат по процессам;

точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;

конкретизировать работу ЦФО или ЦФУ по управлению стоимостью;

использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;

оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;

осуществить планирование "на нулевой основе" ( zero-based budget ) действующего предприятия на основе реинжениринга бизнес-процессов;

определить эффективность каждого процесса;

понять, из-за чего возникают издержки;

выявить узкие места и неэффективные процессы;

повысить контроль текущей деятельности предприятия;

усилить координацию деятельности структурных подразделений по достижению целей предприятия.

Потенциальные возможности процессно-ориентированного бюджетирования позволяют рассматривать данный подход как комплексный управленческий инструмент, отражающий двусторонний характер воздействия. С одной стороны, он направлен на управление стоимостью предприятия, с другой стороны, на реализацию стратегии и целей предприятия. Если такой инструмент управления обеспечивает успешную реализацию стратегии предприятия, создающей или увеличивающей его стоимость, то его реализация на практике позволит обеспечить эффективность и результативность управления промышленным предприятием.

Литература:

1. Бримсон Дж., Антос Д. Процессно-ориентированное бюджетирование : Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. – М.: Вершина, 2007. – 336 с.

2. Бюджетирование . Составление и исполнение бюджета. – www.vsesmi.ru / news /1231458/

3. Ваганов А.Процессно-ориентированный подход. – www . zhuk.net/archive/articles.

4. Зозуля В. Activity-Based Budgeting : Видеть легко, трудно предвидеть. – www . management.com.ua / finance /fin010.html .

5. Ладыко Л.Н. Особенности процессно-ориентированного бюджетирования // Економіка. Менеджмент. Підприємництво / Зб. наук. праць СНУ ім. В. Даля. - Луганськ: СНУ, 2007. – Вип. 18 ( II ). – С.136–141.