WEB-ресурс научно-практических конференций

Боцман М.П.

Кременчуцький університет економіки, інформаційних технологій і управління, Україна

БУХГАЛТЕР – МЕНЕДЖЕР КРИЗОВОГО ПЕРІОДУ

В нинішніх умовах важко переоцінити значення досвідченого і висококваліфікованого бухгалтера на підприємстві. Стикаючись з постійними перевірками, вивчаючи законодавство, що постійно змінюється, бухгалтер має бути готовим до будь-яких кризових ситуацій не лише на підприємстві, але і за його межами. Тому зараз, в умовах фінансової кризи, бухгалтер повинен проявити професіоналізм, уміння застосовувати свої базові знання на практиці.

Ризики підприємства під час кризи набагато зростають. Але водночас з'являється шанс. Переглянувши технологію ведення бізнесу, замінивши на підприємстві звичні схеми роботи на більш продумані й ефективні, підприємство отримує шанс вийти з кризи , посиливши свої переваги порівняно з конкурентами.

Бухгалтер може запропонувати керівництву проведення комплексної діагностики, яка включає такі кроки:

1) оцінка доходів та витрат підприємства у багатьох розрізах для того, щоб проаналізувати, за якими напрямами бізнесу доходи зменшуватимуться, за якими — залишаться стабільними, за якими — знизяться. При цьому доведеться точніше оцінити ефективність ресурсів (витрати на 03, оренду, транспорт, оплату сторонніх послуг, адмінперсоналу тощо);

2) створення прогнозних бюджетів витрат, доходів та руху коштів. Необхідно скласти бюджети доходів і витрат, руху коштів, дебіторської та кредиторської заборгованостей, оцінити стан підприємства, якщо доходи за період зменшаться на 10%, 25% або 50%;

3) оцінка поведінки клієнтів. Деякі з них, наприклад зайняті у банківському, страховому, будівельному бізнесі, прогнозовано понизять обсяг закупівель. Зайняті у сфері споживання (продукти, одяг, розваги тощо) можуть навіть наростити свій оборот. Обсяг продажів для решти клієнтів прогнозовано зменшиться пропорційно до зниження ділової активності. Для цього треба зібрати максимум інформації про постійних та потенційних клієнтів. Проаналізувавши та розсортувавши їх за групами ризику, можна перейти до аналізу та оптимізації витрат, пов'язаних із кожною групою клієнтів. Це витрати на імідж, маркетинг, логістику, підвищення лояльності клієнтів;

4) оцінка стану дебіторської заборгованості. Слід оцінити динаміку дебіторської заборгованості клієнтів. Найпростіший інструмент зменшення дебіторської заборгованості — прив'язати оплату праці персоналу не тільки до відвантаження, а й до дебіторської заборгованості клієнтів. При погіршенні динаміки погашення заборгованості частіше вигідно витратити ресурси на аналіз фінансово-господарського становища клієнта і запропонувати реальну для нього схему реструктуризації, або забрати борг у будь-якому вигляді. Для підприємств, що відпускають
товари з відстроченням платежу, це найперше завдання у кризовий період;

5) оптимізація витрат на персонал. Це дуже складний елемент скорочення витрат. Попередньо слід оцінити втрати, пов'язані зі звільненням конкретного працівника, особливо якщо він був пов'язаний з клієнтською базою. Тільки отримавши максимально повну інформацію про клієнтів, з якими був пов'язаний працівник, можна його звільняти. Слід розробити бонусні схеми для персоналу компанії і мотивувати його на зниження витрат. За основу можливо взяти схему, за якої частина заощаджених витрат виплачується працівникові. Треба також переглянути організаційну структуру і виключити зайві рівні управління. Деякі конкуренти зменшуватимуть зарплати або звільнятимуть високооплачуваних та кваліфікованих працівників. Це найбільш слушний час для оптимізації персоналу: можна скористатися ситуацією, замінивши не найкращого співробітника на кваліфікованішого працівника з тією самою оплатою. Але найкраще рішення - це підвищити мотивацію існуючого персоналу, щоб посилити інтенсивність та ефективність його праці. Скоротити витрати на адміністративний та допоміжний персонал допоможе також об'єднання підрозділів;

6) коригування переліку товарів і послуг, що пропонуються клієнтам. Слід прорахувати кожну групу товарів і послуг за різними критеріями (наприклад дохідність, прибутковість, ліквідність, доступність для замовлень, необхідні для іміджу, асортименту, тощо);

7) відмова від зовнішніх запозичень. Під час кризи доведеться майже забути про нові кредити. Можливо, вигідно буде повернути наявні кредити, бо витрати на їх обслуговування можуть зрости за рішенням кредиторів. Один із варіантів реструктуризації кредиторської заборгованості —- переуступка прав вимоги дебіторам;

8) реструктуризація кредиторської заборгованості. Крім того, слід зменшити витрати на придбання товарів за допомогою горизонтальної інтеграції — при придбанні товару у постачальника спільно з конкурентом зменшуються закупівельні ціни і поліпшуються умови поставок за рахунок великих обсягів.

Таким чином, після аналізу діяльності підприємства за даною схемою, потрібно прийняти відповідні управлінські рішення щодо оптимізації діяльності в умовах кризи, щодо можливості продати або ліквідувати наявні напрями бізнесу, чи відкриття інших напрямів діяльності, які допоможуть вижити у кризовий період.

Список літератури:

1. Авраменко В.П., Кротюк І.Г. Процедура оптимизации оперативного управления производством //Нові технології: Науковий вісник Інституту економіки та нових технологій. - 2004. - №3 (6).

2. Крючкова І. Фінанси України в перехідний період. – К.: НАНУ, Інститут економічного прогнозування, 2004.