WEB-ресурс научно-практических конференций

Д. держ. упр. Пашко Л.А .

Національн а академі я Служби безпеки України

ГАРМОНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ВЗАЄМОДІЇ ЯК ПЕРЕДУМОВА ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ

Удосконалення взаємодії між керівником та підлеглим є об’єктивною реальністю для системи державної служби України, оскільки вона:

· необхідна, перш за все, для керівника як організатора колективної діяльності підлеглих співробітників;

· характеризує керівну діяльність не лише як науку управління, а й мистецтво управління;

· набуває першочергової значимості та вагомості для поліпшення міжособистісних взаємовідносин;

· надає управлінській вертикалі з традиційною обов’язковістю відносин підлеглості характеру взаємозацікавленого соціального партнерства у межах організації адміністративного типу;

· передбачає реалізацію й актуалізацію особистістю кожного співробітника свого творчого професійно-особистісного потенціалу;

· олюднення субординаційних ієрархічних відносин, що сприяє, по-перше, активізації особистісного потенціалу кожного співробітника, по-друге, підтриманню інституційної пам’яті та корпоративізму між усіма співробітниками;

· акцентує увагу на значимості підлеглого службовця як неповторної особистості;

· характеризує рівень комфортності/некомфортності підлеглого співробітника у соціальному просторі органу державної влади як соціальної мікросистеми;

· забезпечує пошук найраціональніших форм та методів керівної діяльності, від застосування яких залежить ефективність не лише кожного органу державної влади та кожного державного службовця, а й державної служби, в цілому.

Ми вважаємо, що головними напрямами гармонізації управлінської взаємодії у форматі “суб’єкт управління – об’єкт управління” на державній службі мають стати такі:

1. Удосконалення відносин субординації з метою позбавлення їх від надмірної бюрократизації.

2. Удосконалення світоглядного рівня субординації, спрямоване на мінімізацію негативного впливу мислення керівників, зорієнтованого не лише на вирішення практичних завдань, а й на міжособистісні відносини з підлеглими державними службовцями.

3. Врахування у процесі службової субординації в організаційній структурі реординаційних відносин, сутність яких полягає у тому, що активна роль впливу на суб’єкт управління належить нижчестоящій інстанції, тобто об’єкту управління.

При цьому, необхідно розрізняти два види таких відносин:

- ініціативні реординаційні відносини, проявом яких є позитивний відгук підлеглих на діяльність керівника і, як результат, висування ними різноманітних пропозицій та ініціатив з метою удосконалення професійної діяльності;

- реактивні реординаційні відносини, сутність яких полягає у негативній реакції підлеглих співробітників на певні дії чи на всю діяльність керівника.

4. Удосконалення, одночасно із субординаційними та реординаційними відносинами, функціональних управлінських відносин, які зобов’язують вищестояще керівництво, не втручаючись у справи нижчестоящих підрозділів, коли мова йде про спеціальні питання їхньої поточної діяльності, здійснювати контроль за станом загального положення справ. Саме тому у таких відносинах доцільно розмежовувати:

- “відповідальність за керівництво” у таких видах керівної діяльності: відбір кадрів, постановка цілей, інформування підлеглих державних службовців про загальний стан справ та про завдання, реакція на надзвичайні події, координація діяльності співробітників;

- “відповідальність за діяльність”, яка зобов’язує співробітників до: самостійних дій та прийняття рішень у межах своєї компетенції; інформування керівництва щодо надзвичайних ситуацій та щодо загального положення справ у своєму підрозділі; інформування колег про важливі для їхньої діяльності події, що відбуваються у колективі.

5. Доповнення функціональних управлінських відносин, заснованих на спеціалізації сфер керівної та виконавської діяльності, відносинами:

- кооперації, тобто горизонтальними відносинами між співробітниками одного підрозділу;

- координації як процесу не лише здійснення керівником керівного впливу на відносини кооперації, а й управління ними.

6. Удосконалення відносин дисципліни та відповідальності з метою запобігання дезорганізації службових відносин.

7. Удосконалення внутрішнього соціального середовища в мікросистемі колективу співробітників, основою якого є конструктивний мікроклімат.

8. Демонстрація керівником у керівній діяльності реального управлінського лідерства, заснованого на обов’язковому поєднанні авторитету займаної ним посади з авторитетом його особистості, з метою удосконалення якісних показників здійснюваної ним вертикальної й горизонтальної взаємодії.

9. Визнання організаційної та управлінської культур основою ефективної та результативної взаємодії з підлеглими співробітниками. Таке визнання сприятиме подоланню таких негативних явищ:

а) у поведінці керівників:

- бюрократичного чванства, тобто зарозумілого ставлення до співробітників, які знаходяться на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

- адміністративного боягузтва, яке, будучи зворотною стороною бюрократичного чванства, проявляється у боязні керівника взяти на себе повну відповідальність за прийняття управлінських рішень, в ігноруванні ним ініціативи підлеглих, у готовності до будь-якого компромісу заради “спокою” вищестоящого керівництва;

б) у поведінці підлеглих державних службовців:

- “адміністративного трепету” перед вищестоящим керівництвом.

10. Усвідомлення та підхід до управлінської взаємодії як до двостороннього процесу взаємозацікавленого соціального партнерства співробітників усіх ієрархічних рівнів у межах підрозділу як соціальної мікросистеми. Такий підхід дозволить по-сучасному вирішити не лише проблему спільної колегіальної діяльності, а й роботи в команді однодумців-співробітників різного службового положення. Це надзвичайно важливо, оскільки часом трапляється, що керівник визнає необхідність такої діяльності лише на словах. Егоцентризм такого типу керівників, будучи протилежністю колективного принципу діяльності, спричинює у підлеглих співробітників такі негативні явища як “внутрішня еміграція”, “внутрішня резиґнація”, “внутрішнє вигорання” тощо.

11. Визнання підлеглих співробітників творчими особистостями з метою їхньої максимальної самореалізації у професійній діяльності на державній службі.

12. Надання пріоритетності людиноцентричній складовій у навчальному процесі на курсах підвищення кваліфікації керівного складу з метою фокусування уваги на проблематиці гармонізації суб’єкт-об’єктних відносин.

Висновки. Таким чином, усвідомлення, розуміння та визнання важливості процесу гармонізації управлінських відносин у форматі “суб’єкт управління – об’єкт управління” в системі вітчизняної державної служби сприятиме:

по-перше, об’єктивації того факту, що, оскільки цей процес не може відбуватися стихійно, його обов’язковою умовою має стати не лише бажання, а й готовність усіх задіяних у ньому суб’єктів до взаємозацікавленої конструктивної міжособистісної взаємодії;

по-друге, врахуванню специфіки світогляду та психології суб’єктів управлінської взаємодії, що формуються під впливом об’єктивних умов та суб’єктивних факторів;

по-третє, визнанню на усіх рівнях управлінської ієрархії того факту, що основним смислом процесу гармонізації відносин у форматі “суб’єкт управління – об’єкт управління” є пошук найраціональніших форм та методів керівної діяльності, застосування яких дозволить суттєво підвищити ефективність та результативність не лише керівної діяльності кожного керівника, професійної діяльності кожного державного службовця та кожного органу державної влади, а й державної служби України, в цілому.

Список літератури:

1. Пашко Л.А. Людські ресурси у сфері державного управління: теоретико-методологічні засади оцінювання: Дис. д-ра н. з держ. упр. – К., 2007. – 470 с.

2. Нижник Н., Пашко Л. Управлінець ХХІ століття: організатор чи термінатор? // Соц. психологія. – 2005. – № 5 (13). – С. 28–37.

3. Лытов Б.В. Государственная служба: управленческие отношения: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2006. – 154 с.

4. Мануйлов Г.М., Новиков В.В. Психологическое управление в кризисном обществе. – СПб.: Алетейя, 1999. – 352 с.

5. Подоляк Я. Психология управления: теория и практика менеджмента. – Х., 2004. – 292 с.

6. Иванов В.Н., Иванов А.В., Доронин А.О. Управленческая парадигма ХХ І века: Учеб. пособие . - Т.1. – М.: МГИУ, 2002. – 180 с.