WEB-ресурс научно-практических конференций

К.э.н. Кирьян Е.И., Кирьян И.С.

Украинская инженерно-педагогическая академия

ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ РАБОТНИКОВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Для предприятий и организаций наличие положения о подразделении и, на его базе, должностных инструкций для каждого рабочего места (сотрудника) является привычным (нормативным). Однако каждый руководитель сталкивается со значительными трудностями при реорганизации аппарата управления, при изменении численности подразделения либо набора его функций, что и обусловило актуальность рассматриваемого вопроса.

Сложность в данном процессе вызывает эффективное перераспределение всего перечня обязанностей между имеющимися работниками, поскольку необходимо выдержать несколько требований.

В первую очередь, работа должна выполняться своевременно и грамотно. То есть, оптимальным вариантом будет поручение любой работы специалисту с максимально высокой квалификацией.

С другой стороны, работа должна быть выполнена с минимальными затратами, в первую очередь на заработную плату. Исходя из этого, ее необходимо поручать работнику с наименее допустимой квалификацией (уровнем оплаты соответственно).

В то же время по существующим традициям управления подразделения должны иметь работников различных категорий, и их загрузка должна быть равномерной. То есть объем работ по длительности их выполнения на каждого работника подразделения должен быть примерно равным.

Исходя из вышесказанного, можно заметить, что при перераспределении обязанностей руководитель фактически решает систему трех уравнений.

В идеальной системе руководитель имеет информацию о длительности выполнения каждого из заданий работником каждой категории. Однако практика доказала отсутствие у подавляющего большинства руководителей и работников кадровой службы точного представления о затратах рабочего времени на выполнение заданных функций даже текущими исполнителями, е говоря уже о затратах времени на функцию работников разного уровня квалификации.

Поэтому первым шагом для перераспределения функций и обязанностей между работниками управленческих подразделений должен стать подготовительный, обеспечивающий руководство статистической информацией о содержании каждой функции, о среднестатистическом времени ее реализации отдельно взятым работником (более высококвалифицированным (менее квалифицированным) исполнителем); о перечне средств по возможной автоматизации (механизации) процесса осуществления данной функции, а также о времени на ее выполнение с применением средств механизации и т.п.

Причем осуществление данного шага необходимо проводить за 1,5 – 2 месяца до начала перераспределения управленческих функций, а не в разгар данного процесса. В противном случае полученные статистические данные будут иметь очень высокий уровень погрешности, что сведет к минимуму эффективность их применения. Большинство предприятий и организаций на этом шаге и останавливаются, поскольку объем работ кажется им невыполнимо громоздким. В то же время понятно, то непосредственный руководитель, который имеет в прямом подчинении 5-7 человек, может осуществить контроль (отслеживая время начала и окончания выполнения функции, а также процесс соблюдения сотрудником трудовой дисциплины) без ущерба своим трудовым задачам в вышеназванные сроки. То есть, дополнительные затраты человеческого труда будут только при сведении статистических данных всех участников в единую базу (дополнительная работа инженера по организации и нормированию труда либо сотрудника кадровой службы).

Вторым шагом является, на наш взгляд, выявление сходных функций (дублирование просто ликвидируется), на базе которых формируются новые, объединяющие 2-3 предыдущих. Иногда практика требует, наоборот, разбивки одной функции на несколько с передачей составляющих разным подразделениям (исполнителям). Перераспределение функций может осуществляться двумя основными путями.

Первый – более радикальный. Все оставшиеся функции группируются по сходным признакам, и на базе этой группировки определяются подразделения: их задачи, состав. На наш взгляд это целесообразно осуществлять при значительной реконструкции деятельности предприятия, при изменении статуса и т.п.

Второй – более традиционный. Функции остаются в подразделениях. При их ликвидации – передаются наиболее сходным по деятельности подразделениям и службам. И уже внутри последних идет перераспределение всех функций между сотрудниками и формирование штатных единиц. В случае значительного изменения задач подразделения внутри него поступают по первому (радикальному) пути решения вопроса.

Вывод. Предложенный процесс создает впечатление элементарного. Однако требует от руководства предприятия решительности, стратегического мышления; умения четко сформулировать задачу трудовому коллективу, добиваться от подчиненных решения поставленных перед ними задач точно и в заданные сроки; наличия деловой взаимосвязи между сотрудниками предприятия, наличия у них корпоративного духа. При отсутствии вышеназванных качеств процесс перераспределения функций и задач лучше проводить по стандартной формальной схеме.