WEB-ресурс научно-практических конференций

Матей В.В.

Інститут міжнародних відносин Київського національного університету ім. Т. Шевченка

ОСОБЛИВОСТІ КОРПОРАТИВНОГО ВЕНЧУРНОГО ІНВЕСТУВАННЯ

Посилення конкурентної боротьби в світовій економіці вимагає від корпорацій пошуку нових шляхів посилення власної конкурентоздатності. Активна інноваційна діяльність є одним із найголовніших методів досягнення даної мети. Корпорації використовують різноманітні механізми для розробки та впровадження інновацій: внутрішні НДДКР, інкубація нових бізнес-формувань, стратегічні інвестиції та стратегічні альянси, співробітництво з університетами та науково-дослідницькими центрами тощо. Одним із таких механізмів є також здійснення корпоративного венчурного інвестування, яке перетворюється на один із найголовніших інструментів інноваційної діяльності корпорацій, що й визначає актуальність даного дослідження.

Перші корпоративні венчурні інвестиції почали здійснюватися в США в 60- их роках минулого століттях [ 4]. Але широкого поширення вони на були в 90-ті роки, що було зумовлено великими прибутками, отриманими венчурними капіталістами та наявності значної кількості успішних прикладів створення нових підприємств та технологій профінансованих традиційним венчурним капіталом. На сьогодні більшість великих корпорацій мають в своїй структурі окремі підрозділи, які займаються венчурною діяльності, серед них: Siemens , Intel , Dassault , PPR , Fr ance T ? l ? com , Air liquide , Dell Computer , Microsoft , Cisco , Apple тощо.

Корпоративний венчурний капітал визначається як капітал корпорації, який спрямовується для інвестування в малі інноваційні підприємства із високим потенціалом зростання. Причому, так само як традиційний венчурний капітал, корпоративний венчурний капітал передбачає міноритарну участь в акціонерному капіталі портфельної компанії. Для здійснення інвестицій створюються спеціальні фонди. Діяльність цих фондів подібна до діяльності венчурних фондів, що керуються незалежними венчурними фірмами. Досить часто корпорації делегують управління своїми венчурними фондами саме незалежними венчурним фірмам, які є більш компетентними та обізнаними з тенденціями ринку венчурного капіталу.

Жофре та Кеніг, розрізняють чотири форми корпоративної венчурної діяльності в залежності від рівня залучення фінансових та людських ресурсів, це: фінансовий венчур, «живильний» венчур, венчур «проникнення» та коопераційний венчур [2].

Фінансовий венчур визначається як процес простої участі в капіталі малих підприємств.

«Живильний» венчур не обмежується фінансовими інвестиціями. Інвестор забезпечує свого партнера підтримкою в сферах маркетингу, торгівлі, виробництва, НДДКР тощо.

При венчурі «проникнення» передбачається, що співробітники підприємства вироблятимуть ідеї або технології, які є побічним продуктом більш важливих проектів. Ці вторинні продукти стануть об’єктом проникнення та сприятимуть створенню окремих бізнес-утворень.

Коопераційний венчур представляє собою співробітництво малого та великого підприємства, яке передбачає їх специфічний вклад в окремий проект.

Колінс та Дорлі відзначають, що беручи участь у венчурному інвестиційному процесі, ТНК можуть користатися з того, що на два роки раніше відкривають нові тенденції на ринку та нові технологічні можливості [3].

Можна сказати, що корпоративні венчурні капіталісти діють по принципу LIFO (останнім ввійшов, першим вийшов) ( last in , first out ). Використовуючи цей бухгалтерський термін, мається на увазі схильність корпорацій до вступу у венчурний бізнес у найневдаліші періоди циклу. Через подібну поведінку корпорації заслужили репутацію поставників «безглуздих грошей», а також певну зневагу зі сторони венчурного капіталіста [1].

Наявність певних мотивів лежить в основі прийняття рішень про корпоративні венчурні інвестиції. Виділяють три групи мотивів – стратегічні, фінансові та соціальної відповідальності. Якщо фінансові мотиви більш зрозумілі – забезпечення прийнятного приросту капіталу, то стратегічні не визначаються так однозначно, зважаючи на те, що кожна корпорація має свою специфічну стратегію розвитку. В широкому значенні стратегічними мотивами є ті, наслідком яких є венчурні інвестиції, що передбачають вклад корпорації у власний розвиток. Основні стратегічні мотиви: доступ до нових ринків; диверсифікація діяльності; збільшення продажів; доступ до нових інноваційних технологій; пошук талановитих інженерів, науковців та менеджерів; інтенсифікації власної інноваційної діяльності тощо.

Французький дослідник Юссеф, крім трьох основних груп мотивів, виділяє також такі мотиви – комерційний інтерес, спостереження за ринком та можливість поглинання [2]. Комерційний інтерес передбачає підписання максимуму контрактів з продажу та збільшення торгового обороту. В деяких випадках корпорація бере участь в капіталі стартапу для того, щоб зарезервувати собі статус ексклюзивного постачальника. Можливим мотивом корпоративного венчурного інвестора може бути спостереження за ринком, тобто виявлення нових сегментів ринку або нових ринків, які є нерозвинутими та недостатньо великими для того, щоб компанія виявляла до нього інтерес, але які мають хорошу перспективу зростання. Можливість поглинання також є важливим спонукальним чинником для корпорацій, багато з яких, наприклад Cisco , займаються венчурним інвестуванням, щоб виявити перспективні стартапи, які згодом поглинають.

Таким чином, корпоративні венчурні інвестиції є важливою складовою інноваційної стратегії корпорацій. Корпоративний венчурний капітал, перетворився на невід ’ ємну складову ринку венчурного капіталу. В залежності від рівня залучення фінансових та людських ресурсів, розрізняють 4 форми корпоративної венчурної діяльності: фінансовий венчур, «живильний» венчур, венчур «проникнення» та коопераційний венчур. Визначальними мотивами при прийнятті рішень про здійсненні корпоративних венчурних інвестицій є три групи мотивів: стратегічні, фінансові та соціальної відповідальності.

Література:

1. Кемпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 428 с.

2. Ben Haj Youssef Allala. Th?orie des ?cosyst?mes & Corporate Venture Capital // Revue du Financier. – № 136. – Novembre 2002 . – P . 33-47 .

3. Collins T., Doorley T. Les alliances strat?giques. – Inter?ditions. – 1992.

4. Gompers P., Lerner J. The determinants of corporate venture capital Success: organizational structure, incentives and complementarities . Working Paper No. 6725 , NBER . – September 1998 .