WEB-ресурс научно-практических конференций

Приходько Н.П.

Сумський державний університет

СУТНІСТЬ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Сучасний стан економіки України, поява великої кількості підприємств-банкрутів, нездатність багатьох керівників передбачати і вчасно реагувати на кризові ситуації, що виникають, відсутність чітких антикризових програм – усе це вимагає широкого впровадження на підприємствах антикризового управління.

На сьогодні поняття антикризового управління досить розпливчасте і багатозначне. Е. Уткін антикризове управління розглядає як таке, що спрямоване на попередження важливих важких ускладнень у ринковій діяльності підприємства, забезпечення його стабільного, успішного господарювання з орієнтацією розширеного відтворення на найсучаснішій основі та власних збереженнях [1, с.13]. Протилежної точки зору дотримуються С. Бєляєв і В. Кошкін, які антикризове управлінням трактують як сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур щодо конкретного підприємства-боржника [2, с. 95]. Тобто, в даному випадку розглядається лише процес ліквідації наявної кризи на підприємстві без попереднього її передбачення. В. Король визначає антикризове управління як здатність фірми конструктивно реагувати на зміни, що загрожують її нормальному функціонуванню [3, с. 4].

Найбільш обґрунтованим є підхід до трактування антикризового управління А. Грязнової. Автор пропонує розглядати його як систему управління підприємством, яка має комплексний системний характер і направлена на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ з допомогою використовування всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, що має стратегічний характер, яка дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких обставин, спираючись в основному на власні ресурси [4, с. 7].

Антикризове управління істотно відрізняється від традиційного управління підприємствами, має свою специфіку, що пов'язана з суттєвими змінами в умовах діяльності підприємства, а також з непередбачуваністю ситуації та новими управлінськими проблемами.

Головним завданням антикризового управління є мінімізація ризиків управлінських рішень, що дозволило б досягти поставленої мети і результату за мінімумом додаткових засобів і за мінімальних негативних наслідків [ 5, с. 95 ], а також знизити імовірність виникнення кризових ситуацій, підвищити стратегічний потенціал і активізувати потенціал протидії кризовим явищам, підсилити адаптаційні можливості підприємств і зміцнити їх конкурентні позиції.

В залежності від гостроти кризового стану на підприємстві управління підприємством поділяється на проактивне та реактивне.

Система проактивного антикризового управління, суттю якої є діагностика криз містить у собі наступні етапи: дослідження фінансового стану, оцінка масштабів та вивчення основних факторів кризового стану. При цьому можуть використовуватись різні методики оцінки фінансового стану, кожна з яких має свої позитивні та негативні аспекти. Наприклад, закордонні методики , такі як моделі Альтмана, Таффлера, Ліса, Чессера формують уза­ гальнений показник фінансового стану підприємства — його інтегральну оцінку, але дані моделі показують правдиві результати лише в тих конкретних умовах, для яких вони розроблені. При використанні цих методик для українських підприємств нерідко можна одержати зовсім протилежні результати. Для українських підприємств було розроблено свою методику з виявлення ознак неплатоспроможності підприємств [6] що визначає не тільки ознаки поточної, критичної чи надкритичної їх неплатоспроможності та ознак дій приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства, а й містить в собі коефіцієнт для своєчасного виявлення формування незадовільної структури балансу для здійснення випереджувальних заходів щодо запобігання банкрутству підприємств.

Коли підприємство зіштовхується з проблемами неплатоспроможності, то настає фаза реактивного антикризового управління.

Реактивний антикризовий менеджмент можна охарактеризувати як планування та впровадження заходів, метою яких є, як правило, відновлення попереднього, докризового стану. Окремі складові реактивного антикризового менеджменту через прямий вплив на забезпечення збереження базисних змінних (ліквідність, дохід або оборот) характеризується чіткою метою (досягнення відповідного рівня доходності). Ця спрямованість та одночасна нестача часу суттєво ускладнюють розробку антикризової концепції, а також перегляд попередніх цілей та норм.

Для зменшення кризового стану та забезпечення значних змін показників діяльності підприємства пріоритетним є використання механізмів фінансової стабілізації, які направлені на мобілізацію внутрішніх резервів відновлення й зміцнення його платоспроможності. Для досягнення цього використовуються три основні групи резервів:

1. Резерви операційної діяльності: раціоналізація ресурсного забезпечення і використання ресурсів; вдосконалення організації виробництва та праці й застосування найбільш ефективних способів просування товарів на ринку; впровадження інноваційного менеджменту на всіх ієрархічних рівнях підприємства; дієвий контроль і стимулювання високопродуктивної праці; гнучкі виробничі системи й оптимізація розмірів виробничо-збутової діяльності.

2. Резерви інвестиційної діяльності: оптимізація інвестиційного портфеля і вихід із неефективних інвестиційних проектів; підвищення ефективності реалізації проектів реального та фінансового інвестування (скорочення строків будівництва, поетапне виведення на проектну потужність об'єктів, вкладення вільних фінансових ресурсів у венчурні підприємства, наукомісткі виробництва тощо).

3. Резерви фінансової діяльності: ефективне розміщення власного та іншого капіталу в рентабельні активи; залучення довгострокових позик і кредитів; ефективне реінвестування прибутку та раціональна дивідендна політика.

Якщо використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації не досягло своєї цілі або якщо за результатами діагностики було зроблено висновок про безперспективність спробу виходу з кризового стану за рахунок мобілізації тільки внутрішніх резервів, підприємство підлягає санації.

Також для пом’якшення кризового стану або недопущення його можна виокремити комбінації напрямків для різних форм власності підприємств, що необхідно проводити в такій послідовності:

? для державних підприємств: продаж або здача в оренду нерентабельних основних фондів, скорочення матеріальних витрат та інкасація дебіторської заборгованості;

? для акціонерних товариств: продаж або здача в оренду нерентабельних основних фондів, інкасація дебіторської заборгованості, розпродаж запасів готової продукції на умовах попередніх платежів;

? для підприємств інших організаційно-правових форм: зниження собівартості продукції й непродуктивних витрат.

Одним із ефективних методів антикризового управління, що одержав свій розвиток в Україні відносно недавно, є процес реструктуризації. Реструктуризація – це комплексна оптимізація системи функціонування підприємства відповідно до вимог зовнішнього оточення і розробка стратегії його розвитку, що сприяє принциповому поліпшенню управління, підвищенню ефективності і конкурентоздатності підприємства і продукції, що випускається, на базі сучасних підходів до управління, у тому числі методології управління якістю [7].

Отже,можна зробити висновок, що антикризове управління має дуже важливе значення для підприємств усіх рівнів та форм власності. Але , нажаль, в Україні йому приділяють недостатню увагу, особливо це стосується проактивного або іншими словами попереджувального кризу управління. Адже, чим раніше підприємство проаналізує потенційну кризу тим з більшою ймовірністю воно зможе подолати її з найменшими втратами та за коротший період часу.

Список літератури:

1. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Тандем; ЭКМОС, 1997. – 400с.

2. Базаров Г.З., Беляев С.Г., Белых Л.П. и др. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ВУЗов / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Закон и право; ЮНИТИ, 1996. – 468с.

3. Король В.С. Антикризовий менеджмент в умовах ринкової трансформації економіки: Автореф. ... канд. екон. наук (08.06.02) / НАН України; Ін-т регіон досліджень. – Л., 2001. – 20с.

4. Антикризисный менеджмент / Под. ред. А.Г. Грязновой. – М: Тандем; ЭКМОС, 1999. – 368с.

5. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие / Межрегиональная академия управления персоналом. – К.: МАУП, 2000. – 208 с.

6. Методичні рекомендації з виявлення ознак неплатоспроможності підприємств і ознак дій з прихованого банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства, затверджені Наказом Міністерства економіки України від 19.01.2006 року № 14 зі змінами та доповненнями.

7. Толчеєв Ю.З. Механізми антикризового управління підприємством: Автореф. ... канд. екон. наук ( 08.02.03). — Донецьк, 2004. — 16 с.