WEB-ресурс научно-практических конференций

Адаменко Ю.С.

Донбасский государственный технический университет

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

Многие фирмы функционируют, концентрируя внимание на внутреннем состоянии дел, игнорируя стохастический характер изменения внешней среды. Однако усиление конкурентной борьбы требует сбалансированного подхода к учёту и анализу, влияющих на организацию факторов. Тактические действия руководителей должны основываться на долгосрочном видении перспектив организации, что полной мерой обеспечивается при комплексном использовании системы стратегического управления.

Задача рационального использования потенциала в текущей деятельности сводится к методам оптимизации расхода ресурсов, производственных и иных возможностей предприятия. Но стабильное долгосрочное существование организации основывается на формировании новых ключевых компетенций, связанных с кардинальным развитием организации, предусматривающим изменения существующих производственной и организационной структуры. В таких условиях исключительно важным становится внедрить инструменты управления, которые могли бы обеспечить адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов ХХ века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Основной идеей стратегического управления является идея органичного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения исследователей к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными, что отражается в разнообразии предлагаемых подходов.

Американский ученый И. Ансофф выделяет два основных конечных продукта стратегического менеджмента: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменениям во внешней среде.

Развитием идей И. Ансоффа занимались такие специалисты, как В. Маркова и С. Кузнецова, они предложили модель стратегического процесса, состоящую из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

На основании вышеизложенных идей специалистов можно свести предварительную последовательность стратегического управления:

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Анализ является одним из самых важных инструментов этапов стратегического управления. Он раскрывает взаимозависимость отдельных частей. При помощи анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отказ от отдельных видов деятельности организации.

Одним из важнейших инструментов генерации стратегических альтернатив на корпоративном уровне является портфельный анализ.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия.

Исследование портфеля допускает использование различных методов. Одним из наиболее известных методов является матрица «рост – часть рынка», разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат. Расширенный вариант матрицы был разработан компаниями « General Electric » и « McKincey », получивший название матрица «привлекательность – конкурентоспособность». Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица. Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

Матрица портфельного анализа « McKincey » – « General Electric » более гибкая, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

В середине 70-х годов прошлого века в связи с динамическими изменениями во внешней среде, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций стратегических единиц бизнеса организации компанией « Shell » была разработана «матрица направленной политики». Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток.

К преимуществам модели « Shell » стоит отнести возможность поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса. Вместе с тем модель « Shell » имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности. Кроме этого, ей присущи такие же недостатки, как и другим матрицам: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки показателей и т.д.

Самой органичной разновидностью портфельных матриц является матрица Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях возрастающего рынка. Аналогично с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – одностороння ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок). Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными исследователями и консультационными фирмами. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. Необходимо выделить важнейшую особенность портфельного анализа - это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий.

Список литературы:

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 540с.

2. Ансофф И. Стратегия управления. – М.: Экономика, 1989. - 519с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 1999. - 458 с.

4. Немцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегический менеджмент. - К.: ООО УВПК Экс об, 2001. ­- 560с.

5. Воронкова А.Э. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация. Монография. - К.: Техника, 2000. ­- 152с.­