WEB-ресурс научно-практических конференций

Набок О.М.

Київський національний торговельно-економічний університет

УПРАВЛІННЯ ПРИБУТКОМ БАНКІВ УКРАЇНИ НА ОСНОВІ КОНТРОЛІНГУ ЯК ІНСТРУМЕНТ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЇХ ДІЯЛЬНОСТІ

Аналітичний огляд економічних публікацій дозволяє стверджувати, що в наукових дослідженнях і практиці банківської діяльності досі не сформовано однозначного та узгодженого методичного підходу до визначення суті та критеріїв оцінювання ефективності діяльності банку. Так, науковці частіш за все досліджують та оцінюють: економічний ефект банківської діяльності; сукупність результатів банківської діяльності; кожний з яких представляє ту або іншу сторону економічного ефекту (зниження витрат часу, поліпшення якості обслуговування, управління витратами, зниження рівня ризиків); приріст результатів діяльності банку за конкретний період часу; приріст корисних результатів, викликаний удосконаленням окремих напрямків банківської діяльності, наприклад, поліпшенням використання фінансових, трудових, інформаційних ресурсів, упровадження нових технологій у банківській сфері, ноу-хау, прискорення обслуговування клієнтів, розширення спектра банківських послуг тощо. Упродовж останніх років у банківській системі України, незважаючи на зростання обсягів витрат банків, мало місце перевищення доходів банків над витратами, що і забезпечило отримання позитивного фінансового результату (табл. 1).

Таблиця 1 – Окремі характеристики ефективності діяльності банків України (за групами) станом на 01.01.2008 р.

Банківські установи І групи (17 банків), на які припадає 64,8% активів усіх банків в Україні, впродовж 2003–2007 рр. отримували прибуток, частка якого постійно зростала – із 46,2% до 73% від загальної суми чистого прибутку в банківській системі. У банках ІІ групи (17 банків) упродовж 2003–2007 рр. знизилася частка прибутку із 17,7% на початок 2004 р. до 12,7% – на початок 2008 р., хоча питома вага активів залишилась незмінною – 17,1%. Банки ІІІ групи (34 банки), питома вага активів яких знизилась із 17% до 10,2%, характеризуються значним зниженням частки прибутку з 29,2% до 8,1% до сукупного прибутку в системі банків. Що ж стосується банків четвертої групи (105 банків), то їхня частка в сукупних активах знизилась із 12,1% до 7,9%, а частка в сукупному прибутку банків України – із 6,9% до 6,2% упродовж 2003–2007 рр. З проведеного дослідження за окремими групами банків випливає, що частка прибутку банків І групи постійно зростала, що позитивно вплинуло на рівень ефективності її діяльності. Найефективніше функціонували банки І групи, отримуючи кожного року прибуток, питома вага якого є вищою порівняно з часткою активів, якими вони володіють. Значення показника рентабельності активів для всіх груп банків в Україні є доволі низьким (у зарубіжних країнах оптимальне значення цього показника становить 1,7% – 3%), що потребує підвищеної уваги до показників, які характеризують рентабельність банківських активів та пошуку реальних резервів її підвищення.

Основними недоліками чинних механізмів управління ефективністю діяльності вітчизняних банків є: недостатня увага до показників, які характеризують рентабельність і прибутковість активів; недостатня ув’язка оперативних планів з ефективності діяльності банку зі стратегічними напрямами його розвитку; пасивність реагування на зміни в ринковому середовищі, зокрема в банківському секторі; дефіцит висококваліфікованих менеджерів та висока плинність кадрів тощо.

Вирішення проблеми забезпечення ефективності діяльності банків значною мірою залежить від комплексного застосування відповідних управлінських заходів, взаємодії економічних та організаційних методів і важелів впливу на досягнення поставлених цілей та відповідно до встановлених нормативних, правових та інформаційних вимог. Створення дієвого механізму підвищення ефективності функціонування банків України неможливе без формування комплексної системи фінансового управління, де вагоме місце відводиться підсистемі контролінгу.

Як показав аналіз спеціальної літератури, в науковому середовищі немає єдиного погляду на визначення поняття контролінгу: з одного боку, він розглядається як функція управління, а з іншого – як інструмент підтримки відповідної системи управління. При застосуванні контролінгу в банківській сфері найбільш точним буде його трактування як підсистеми управління, яка інтегрує в собі окремі функції управління (облік, контроль, аналіз, планування), функціонування якої здійснюється відокремленим підрозділом з метою підвищення ефективності та результативності діяльності банку в довгостроковій перспективі шляхом безперервного інформаційно-аналітичного, методичного та консультаційно-координаційного забезпечення прийняття управлінських рішень . На підставі критичного узагальнення поглядів різних дослідників щодо визначення його структурних елементів відносно їх взаємозв’язку з системою управління, до основних складових контролінгу в банку можна віднести облік, аналіз, планування, координацію та контроль. Роль контролінгу в процесі прийняття управлінських рішень в банку повинна визначатися з урахуванням різних стадій життєвого циклу банківського бізнесу залежно від типу таких рішень та підходів до їх прийняття. В умовах ризику контролінг повинен оцінювати не тільки ефект від кожного можливого варіанта дій, але івірогідність отримання цього ефекту. Одночасно роль контролінгу при застосуванні раціонального підходу до прийняття управлінських рішень полягає в наданні максимально повної і точної кількісної інформації, розрахунку показників, знаходженні оптимуму .

Впровадження контролінгу в процес управління прибутком в банку з метою підвищення його ефективності слід здійснювати на засадах системного аналізу сукупності умов і факторів, які впливають на результати його діяльності, взаємоузгодженість дій усіх його підрозділів у досягненні стратегічних цілей. При цьому доцільно комплексно враховувати та оцінювати вплив змін на основі аналізу таких факторів як: діловий імідж банку серед клієнтів; частка банку на ринку; наявність мережі філій; наявність розробленої стратегії на конкретний період; реагування менеджменту банку на зміну умов банківської діяльності; рівень матеріального стимулювання; забезпечення поліпшення умов праці та життя працівників; обсяги витрат; рівень капіталізації банку; зростання обсягу та зміна структури депозитного портфеля; зростання обсягу і якість кредитно-інвестиційного портфеля; спектр банківських продуктів; наявність інновацій, нових технологій; швидкість реагування банку на зміну процентних ставок за депозитами та кредитами (процентна політика); технологічне супроводження; якість обслуговування; рекламна діяльність; рівень кваліфікації персоналу; доступ до інформації про залучення та розміщення коштів.

Одним із наріжних каменів впровадження контролінгу в групування та розподіл підрозділів банку за центрами відповідальності. При цьому слід не тільки затвердити перелік створених центрів відповідальності та їх характер (центри прибутку або витрат), але й формалізувати критерії віднесення окремої бізнес-одиниці до того чи іншого центру відповідальності. Розподіл підрозділів банку за окремими центрами відповідальності бажано здійснювати відповідно до організаційної структури банку. Крім того, за центрами відповідальності слід розподілити також продукти та послуги, що надаються банком. Також слід встановити порядок розподілу витрат по центрах відповідальності, який закріплює прийняту методологію віднесення витрат та основні принципи вибору критеріїв розподілу витрат окремих підрозділів. Після визначення переліку центрів відповідальності здійснюється побудова схеми фінансової структури банку, яка розкриває взаємозв’язок між різними центрами. Такий підхід дасть змогу банкам адекватно оцінювати прибутковість тих чи інших банківських продуктів, діяльність своїх структурних підрозділів і насамперед, мережі філій та відділень, планувати грошові потоки, а також забезпечувати здійснення правильних та ґрунтовних розрахунків фінансових результатів при реструктуризації банку і, зокрема, при придбанні чи продажу філій і відділень.