WEB-ресурс научно-практических конференций

Любимова К.О.

Національний технічний університет України „Київський політехнічний інститут”

РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВ ЗА ЕКОНОМІКИ ЗНАНЬ

Розвиток підприємства як життєдіяльного системного організму складається з цілеспрямованого розробленого як макроекономічного, так і мікроекономічного плану дій щодо отримання якісно нового рівня функціонування, результатом якого є суттєве збільшення результатів господарської діяльності. Сутність управління на рівні підприємства – «управляти, а не менеджерувати [1]», – не спрацьовує по відношенню до працівників за економіки знань, коли необхідно ними не управляти, а направляти з точки зору розвитку максимально ефективних специфічних навиків й знань, формування максимально продуктивних умінь і навичок кожного окремо взятого співробітника [2-3]. Так, те підприємство, яке ефективно використовує всю інформацію, отриману з зовнішнього середовища, дбає та коректно опрацьовує, розповсюджує в рамках внутрішньої організаційної архітектури, трансформує в знання, конфігурує в новий підприємницький потенціал, а потім доносить, розширює та оформлює в ключові компетенції, це підприємство витримує конкуренцію, забезпечивши вчасний професійний розвиток власного організму та подальший успіх на рівні престижу (репутації, поваги, визнання), оригінальних ноу-хау та можливості розвивати потенціал знань.

Пам’ятаючи, що реальна основа підприємства – це портфель його можливостей і здібностей, а реальна основа економіки країни – національний пул талантів та експертизи менеджменту [4-5], їх слід постійно оновлювати, удосконалювати й адаптувати до змінних умов, тобто розвивати, з врахуванням браку досвіду в визначенні критичних умінь та навичок, розробці стратегій трансферу знань, де проблемним питанням є знаходження механізму постійного підвищення кваліфікації та професійного розвитку всіх зайнятих в процесі переходу від одного набору потрібних знань, умінь й навичок до іншого.

В економіці знань розвиток на рівні організації зводиться до компанії, що навчається, під якою розуміємо таку організацію, що спрощує учіння всіх своїх членів та поступово сама трансформується, щоб відповідати власним стратегічним цілям. Рівень, до якого організації трансформуються через навчання, може стати єдиною їх сталою (і вагомою) конкурентною перевагою [6-9]. Система управління бізнес-знаннями компанії, що навчається, включає 3 рівні [10], до яких відносять рівень завдань, що вирішуються в системі управління знаннями, рівень концептуального проектування та рівень словника понять (рис. 1). На рівні словника понять з наявної інформації формуються об’єктивно-орієнтовані поняття, визначаються їх властивості та детермінується контекст цілей, фактично продукуються бізнес-знання компанії. На рівні концептуального проектування формуються моделі виробничих процесів, організаційно-виробничої структури, комунікації та товарів.

Рис. 1. 3х-рівнева система управління бізнес-знаннями компанії

На рівні завдань, що вирішуються в системі управління знаннями, описується стан системи управління, проводиться реінжиніринг, детермінується потрібна система управління, аналізується корпоративне та конкурентне середовище, як результат, визначається стратегія й формується політика розвитку компанії.

Процеси в зазначеній системі протікають в різних напрямах між визначеними рівнями або від рівня завдань до рівня словника понять, або навпаки. Така двонаправленість є характерною при формуванні спільного бачення, однак, доцільним вважається продукування методики відпрацювання бізнес-знань та методики використання концептуальної моделі формування бізнес-знань на рівні організації. Функція навчання полягатиме в збільшенні багатства досвіду, яким можуть скористатися працівники, використовуючи комунікаційні канали, техніки, медіа, через розроблені плани з врахуванням потреб організації, демографічних особливостей, преференції суб’єктів учіння відносно форм та методів навчання. Вплив стратегічних потреб на рівні бізнесу матиме своє відображення на функції навчання, що враховуватиме результативність інвестицій в навчання через рівень досягнення поставлених цілей.

Зокрема, Б. Сугру та ін. в [11] для трьох стратегічних бізнес потреб – прискорення зростання, уможливлення трансформації, збільшення продуктивності, – визначають взаємозв’язок між функцією навчання та її відповідними відображеннями й виконаннями (рис. 2). Так, функція навчання має урегульовуватися з стратегічними бізнес потребами, співвідноситися з вкладом значимості бізнесу, підтримуватися за допомогою фінансово-інвестиційного інструментарію.

З іншого боку, беручи до уваги динамічність знання та швидку зміну станів «інноваційне знання – базове знання», рівень бізнес-компетентності компанії, що навчається, залежатиме від стратегічного розриву та розриву знань, які Гольдштейн Я. Г. трактує в [12] як стратегічний пролом та пролом знань.

Рис. 2. Взаємозв’язок функції навчання з стратегічними потребами компанії

Пролом знань визначається різницею між тим, що знає компанія за конкурентного середовища й тим, що вона повинна знати; стратегічний пролом – різницею між тим, що компанія може робити та тим, що вона повинна робити в таких умовах. З нашої точки зору, за встановленими стратегічними цілями компанія вибудовує низку стратегічних завдань й аналізує, що їй потрібно знати для досягнення існуючих стратегічних цілей (рис. 3). За результатами проведення відповідної діагностики, компанія з’ясовує, якими знаннями вона володіє на поточний момент та чи має місце розрив в знаннях, тобто розрив знань.

Рис. 3. Взаємозв’язок між розривом знань та стратегічним розривом

Наявність інформаційно-інноваційного розриву свідчитиме про доступність знань для компанії, як наслідок, про ступінь досягнення встановлених нею стратегічних цілей. Існування стратегічного розриву говоритиме про відповідність й адекватність існуючих стратегічних цілей в компанії, тобто про правильність обраного стратегічного напряму розвитку в сучасному конкурентному середовищі. Стимулювання компаній в ринкових умовах до інноватики , до подолання існуючих розривів в знаннях та в їх стратегічному прояві, зведено в матриці «Основні ділові якості – Ринок» (рис. 4). Наявні компетенції на існуючому ринку призводять до руху ідей та навичок всередині компанії з метою пошуку шляхів заповнення пробілів та поліпшення діяльності на існуючих ринків. Ліквідація білих плям має місце у випадку передачі компаніями знань своїм структурним підрозділам, дочірнім компаніям, що пов’язано з виходом та роботою на нових ринках. Нові ділові якості відкривають компаніям конкурентні переваги: за існуючого ринку у поєднанні з новими джерелами знань є змістовною частиною основних компетенцій, за нового ринку – надають мегаможливості та найпривабливіші умови функціонування / оперування.

Рис. 4. Матриця “Основні ділові якості – ринок”

Аналіз зовнішнього середовища та діагностика подвійного аналізу розривів ( gap -аналізу ) дозволяє компанії, ліквідувавши внутрішні розриви знань, підвищити власний рівень бізнес компетентності, ліквідувавши зовнішні розриви знань – захистити власні позиції на ринку, а у випадку виявлення стратегічних невідповідностей, – посилити та закріпити власні позиції на ринку.

Таким чином, в економіці знань єдиною конкурентною перевагою підприємств стає професійний розвиток, що визначається потенційно можливим рівнем, до якого організації можуть трансформуватися в процесі навчання. Оновлення, удосконалення й адаптація портфелю можливостей і здібностей персоналу та пулу талантів й експертизи менеджменту відбувається при формуванні словника понять, концептуальному проектуванні й рівні завдань у трансформованих в «компанії, що навчаються» підприємств. Функція навчання таких підприємств урегульовується з стратегічними бізнес потребами, співвідноситься з вкладом значимості бізнесу, підтримується за допомогою фінансово-інвестиційного інструментарію задля уможливлення трансформації, збільшення результативності та прискорення зростання. Динамічність знання та швидка зміна станів «інноваційне знання – базове знання» врегульовується рівнем бізнес-компетентності підприємств, побудованих на визначенні та коректуванні виявленого рівня у розриві знань, стратегічному та інформаційно-інноваційному розривах.

Список використаних джерел

1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством: графічне моделювання: [навч . посіб.] / Василь Гнатович Герасимчук. – К.: КНЕУ, 2000. – 457 с.

2. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента / Питер Ф. Друкер ; [ пер. с англ. О. Л. Пелявского , под ред. Т. А. Гуреш ] . – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 432 с .

3. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке: учеб . п особ . / Питер Ф. Друкер ; [ пер. с англ . и ред. Н. М. Макаровой ] . – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 272 с .

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Питер Дойль . – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 560 с . – ( Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. O’Connor M. Management development in Ireland : justifying the investment / Marion O’Connor, John Mangan , John Cullen // Journal of Management Development. – 2006. – Vol. 25, # 4. – p. 325-349.

6. Pedler M. The learning company: a strategy for sustainable development / Mike Pedler , Tom Boydell , John Burgoyne. – London : McGraw Hill, 1991. – 213 p.

7. Appelbaum S. H. How to measure an organization’s learning ability: a learning orientation: Part I / Steven H. Appelbaum , Walter Reichart // Journal of Workplace Learning. – 1997. – Vol. 9, # 7. – p. 225-239.

8. Appelbaum S. H. How to measure an organization’s learning ability: the facilitating factors: Part II / Steven H. Appelbaum , Walter Reichart // Journal of Workplace Learning. – 1998. – Vol. 10, # 1. – p. 15-28.

9. Senge P. M. The leader’s new work: building learning organizations / Peter M. Senge // MIT Sloan Management Review. – Fall 1990 (October 15). – # 32(1). – p. 7-23 .

10. Интегрированный источник по планированию и проведению учебных программ повышения квалификации менеджмента в странах с переходной экономикой: методическое руководство. – [Открытая программа обучения для менеджеров по персоналу компаний]. – Киев, 2003.

11. Sugrue B. C- level perceptions of the strategic value of learning : research report [Електронний ресурс] / Brenda Sugrue , Tony O’Driscoll , Mary Kay Vona . – ASTD/IBM, January 2006. – 27 p. – Режим доступу: www.astd.org.

12. Гольдштейн Г. Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент ( рабочие материалы ) [Електронний ресурс] / Г. Я. Гольдштейн . – Режим доступу: http://www.aup.ru/books/m61/ .