WEB-ресурс научно-практических конференций

К.э.н. Яковлева Е.А.

Южный федеральный университет, Российская Федерация

ФОРМИРОВАНИЕ РОССИЙСКОЙ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Корпоративное управление превратилось в актуальную тему, активно обсуждаемую в деловых кругах и органах государственной власти. В последнее десятилетие произошли значимые изменения в российском законодательстве. Начался процесс внедрения основных институциональных форм корпоративного права. Одновременно многие изменения проходят медленно и крайне неравномерно. Попробуем понять тенденции развития корпоративного управления в России и на этой основе выявить перспективы преобразований.

Процесс внедрения корпоративного управления в ведущих российских компаниях может быть поделен на два условных этапа. Первый этап начался в 2001-2002 годах. К этому времени произошли первые выходы на международные финансовые рынки и сфор мировались исходные институциональные формы новой системы корпоративного управления, была создана своего рода «оболочка» этой системы.

Вслед за первым всплеском интереса к корпоративному управлению вновь последовало определенное затишье. И некоторое оживление процесса возникло уже на втором этапе, наступившем в 2005-2006 годах, когда процесс выхода на IPO приобрел массовый характер. Прошли «народные» IPO «Сбербанка», «Внешторгбанка» и «Роснефти». В 2006 году около 170 компаний заявили о планах разместить свои акции на фондовом рынке и стать публичными. Растут объемы и число эмитентов корпоративных облигаций, что также способствует повышению открытости компаний. Происходит и посте пенное выстраивание процессов «вглубь». Ведущие ком пании развернули качественную перестройку механизмов корпоративного управления в соответствии с новыми институциональными формами. В отраслевом разрезе наиболее серьезные сдвиги наблюдаются в банковском секторе, электроэнергетике, металлургии, пищевой промышленности, ритейле, сфере услуг.

Попытаемся найти ответ на вопрос: какова же российская национальная модель корпоративного управления?

За вопросом о том, в каком направлении будет развиваться корпоративное управление в России, стоит более фундаментальный вопрос - о модели социально- экономического развития бизнеса, или идеальной моде­ ли российского капитализма. Будем исходить из того, что од ной универсальной идеальной модели не существует. И в период, когда крупный бизнес перерастает рамки ча стного или семейного предприятия (а это неизбежно происходит на каком-то этапе), возникает несколько классических альтернатив. [1]

Первая альтернатива связана с так называемой англосаксонской моделью, где компания организуется и управляется преимущественно в интересах собственни ков (акционеров). При этом число акционеров достаточно велико, то есть собственность относительно сильно распылена. И потому большая роль в управлении при надлежит наемным менеджерам. В рамках этой модели могут реализовываться разные финансовые стратегии - ориентированные на извлечение прибыли или рост стои мости активов, но обеспечивается безусловный приори тет финансовых показателей деятельности. А основной проблемой является классическая проблема агентских отношений - как построить систему контроля над дейст виями менеджеров и систему их вознаграждения, чтобы минимизировать риски их оппортунистического поведе ния, то есть поведения в собственных интересах, которое при этом ущемляло бы права акционеров. В любом слу чае голоса акционеров, среди которых особую роль игра ют институциональные инвесторы, имеют здесь опреде ляющее значение.

Вторая альтернатива представляет азиатскую модель, где система прав собственности основана на сложном перекрестном владении акциями компаний в рамках бизнес - групп, контролируемых крупными банками и финансовыми институтами. При этом, поскольку в свободном обращении находится относительно неболь шая доля этих акций, зависимость компании от фондово го рынка не столь сильна и долгосрочные интересы ее развития оказываются важнее текущих финансовых по казателей. Что же касается внутренней организации фирмы, то она выстроена как относительно единое сообщество и даже как подобие семьи, где на передний план, наряду с интересами собственников, выходят интересы работников компании всех должностных уровней, чьи профессиональные союзы организованы не по отраслевому принципу, а по принадлежности к компании. При оритет внутрикорпоративного рынка труда с системой пожизненного найма (пусть и ослабленной в последние десятилетия) обеспечивает лояльность работников дан ной корпорации, а относительно низкий уровень диффе ренциации оплаты труда сглаживает внутренние кон фликты. Исторически наиболее хрестоматийным приме ром реализации такой модели служит Япония.

Наконец, третья модель присуща многим стра нам континентальной Европы (наиболее показателен пример Германии) и потому часто называется континентальной моделью. По сравнению с англосаксонской моделью она характеризуется более высоким уровнем концентрации собственности и наличием стратегических инвесторов с блокирующими пакетами акций, среди которых часто важную роль играют бан ковские структуры. Но главное, компания представляет собой сложную организацию, действующую в интересах достаточно широкого круга стейкхолдеров, к кото рым относят весьма разнородные группы: акционеров, менеджеров и других наемных работников, поставщи ков, потребителей, местное сообщество, общественные организации, государство. [2]

Как на этом фоне выглядит сегодняшняя рос сийская модель корпоративного управления, и каковы ее возможные перспективы? Следует начать с того, что российская ситуация полностью не укладывается ни в одну из трех классических моделей. Первоначально российское корпоративное законодательство (например, закон об акционерных обществах) создавалось по образу и подобию англосаксонской модели, а, точнее, просто списывалось с американского законодательст ва. А затем оно корректировалось, приближаясь к рос сийской практике, в направлении континентальной модели (хотя некоторые считают, что практика толкает его не к европейской, а к азиатской модели).

Специфика российской модели обусловлена ис торией возникновения корпораций в результате массовой приватизации и последующего перераспределения собственности, которое привело к высокому уровню ее концентрации и низкому уровню отделения собствен ности от управления, приближая Россию скорее к опыту Латинской Америки. Большинство российских акционерных обществ, управляемых основным акционером, держателем контрольного пакета, несмотря на наличие миноритарных акционеров, остаются, по сути, частны ми предприятиями или, точнее, проекциями частных предприятий на акционерную форму собственности. Понятно, что эта модель весьма далека от англосаксонской модели распыленной собственности с хорошо от строенными механизмами взаимодействия акционеров и менеджмента. В условиях столь сильно концентриро ванной собственности проблема агентских отношений оказывается не слишком острой - менеджеры в сильной степени подчинены основному акционеру, который сам, как правило, принимает наиболее важные страте гические решения, эффективно проводя их через совет директоров и собрание акционеров. И, несмотря на все наблюдаемые тенденции к снижению концентрации собственности и делегированию управленческих полномочий, основные владельцы редко отдают реальный контроль и устраняются от управления своими компа ниями. При этом вместо принципов семейного бизнеса, исторически более характерного для континентальной и азиатской моделей, в России господствует командный принцип, где члены команды из числа собственников и топ - менеджеров привлекаются на основе отношений личного доверия.

Ограниченная забота об интересах более широко го круга стейкхолдеров отчасти роднит российскую прак тику с англосаксонской моделью, но заметно превосхо дит ее по степени игнорирования этих интересов. А по вышенная роль государства и тесные отношения круп ных корпораций с федеральными, региональными и ме стными органами власти порождают сходство с азиат ской моделью. Государство через регулятивные механиз мы и непосредственное участие своих представителей предписывает корпорациям соответствующую стратегическую линию, но за это предлагает определенные преференции и льготы. В то же время в России нет столь тесного пере крестного владения акциями крупных корпораций, а существующие холдинговые связи между компаниями часто имеют скрытый характер. Далека российская действительность и от патерналистской японской мо дели в построении трудовых отношений. Интересы работников у нас выражены слабо и часто не представле ны, а профсоюзы работников, организованные по про фессиональному принципу, откровенно пассивны или вовсе отсутствуют. Лояльность по отношению к своей фирме в России не столь развита, что проявляется в интенсивной текучести кадров на разных должностных уровнях. Конечно, модель фирмы, построенная на се мейных принципах, может развиваться на небольших предприятиях. Но в более крупных компаниях она уже не жизнеспособна (несмотря на возрастающую популярность программ по развитию корпоративной куль туры). Очень часто наблюдается существенный разрыв между доходами топ -менеджеров и доходами осталь ных работников - этим российская модель также не по хожа на азиатскую. Отличает Россию от азиатских ана логов и повышенный уровень коррупции, как среди го сударственных чиновников, так и среди менеджеров предприятий.

На первый взгляд, кажется, что российские прак тики ближе всего к модели континентальной Европы (например, Германии), где, кстати, нередко стратегичес кие инвесторы имеют крупные блокирующие пакеты ак ций. Но среди этих инвесторов, владеющих акциями крупных предприятий, в России куда менее явно просматриваются банковские структуры. А, главное, в части построения отношений с другими стейкхолдерами наблюдаются существенные контрасты. Следует признать, что в отношении учета интересов широкого круга стейкхол деров (работников, потребителей, местного сообщества) успехи пока более чем скромные. Вопросы эти, безуслов но, важны для российских градообразующих предприя тий, которые исторически вынуждены нести на себе бремя социальной ответственности. Но и они при возмож ности стараются от нее освободиться.

Что ожидает российское корпоративное управление в будущем? Несомненно, в российской практике будут заимствоваться элементы из разных моделей, тем более что исторически они понемногу сближаются. В процессе этого заимствования нынешняя модель корпоративного управления будет эволюционировать и ви доизменяться. Концентрация собственности будет несколько снижаться, прозрачность компаний - постепенно возрастать, собственникам придется делегировать все больше функций наемному персоналу.

Если же попытаться определить наиболее силь ный вектор, то Россия, скорее всего, в большей степени будет эволюционировать в направлении континенталь ной (стейкхолдерской) модели корпоративного управления, для которой характерны попытки сложного балансирования позиций самых разных заинтересованных групп. Таким образом, речь пойдет о создании механиз мов реального обеспечения интересов широкого круга стейкхолдеров и достижении на этой основе множественных компромиссов. Первым о себе позаботится госу дарство. За ним последует часть наиболее активных и профессиональных миноритариев из числа инвестици онных структур. Неизбежно будет возрастать роль высших менеджеров. Труднее будет с представительством интересов работников, потребителей, местного сообще ства - об этом сегодня практически никто даже и не го ворит, это пока не считается «актуальным».

Как будут осуществляться дальнейшие институ циональные реформы? Существует два принципиальных способа выращивания новых хозяйственных институтов. При первом способе новые правила вырастают из по­ вседневных неформальных практик, а затем формально закрепляются в законах и кодексах. [3] Этот способ можно назвать облагораживанием неформальных институтов - по образу и подобию облагораживания дикорастущих растений и выращивания на их основе более приемле мых домашних видов.

Другой способ прямо противоположен. Он начи нается с введения «сверху» новых формальных правил, после чего следует работа по их укоренению и враста нию в повседневные практики. Этот способ уместно на звать культивированием формальных правил. Это озна чает, что новая модель «цивилизованных» отношений импортируется и переносится на другую местную почву, а затем, предпринимаются усилия по ее встраиванию в ранее сложившуюся систему институтов. [4]

Выращивание институтов может осуществляться обоими способами. Но в случае с развитием российского корпоративного управления мы имеем в явном виде вариант культивирования новых формальных правил. Это означает, что первоначально новые формы вводятся но минально (например, независимые директора, которые на деле не обладают реальной независимостью). А затем постепенно эти формы начинают под воздействием других участников рынка и государственных регуляторов наполняться реальным содержанием. Со временем будет укрепляться понимание того, что высокие стандарты корпоративного управления нужны не только для инвес торов или регулятора, но и для самих себя.

В заключение отметим, что тема корпоративного управления сегодня, несомненно, очень важна. Но все же не стоит преувеличивать ее значение и тем более превращать ее в очередную панацею. Многие компании не станут вводить принципы корпоративного управления, оставаясь непубличными частными структурами, и это не означает, что они не в состоянии достичь высокого уровня конкурентоспособ ности. Нельзя выстраивать простую прямую связь между уровнем корпоративного управления и стоимост ью компании, эта связь более сложна. Но она реальна, и в перспективе компании, идущие по пути совершенств ования корпоративного управления, имеют более бла гоприятные шансы вырасти, приобрести глобальный масштаб или просто надежно закрепить ранее завоеван ные ведущие позиции.

Литература:

1. Долгопятова Т. Концентрация акционерной собственности и развитие российских компаний (эмпирические свидетельства) // Вопросы экономики. 2007. №1.

2. Де Сото Э. Иной путь. Невидимая революция в третьем мире. -М.: Catalaxy , I 995- Глава 5.

3. Кузьминов Я., Радаев В., Яковлев А., Ясин Е. Институты: от заимствования к выращиванию (Опыт российских реформ и возможность культивирования институциональных изменений) // Вопросы экономики. 2005. № 5.

4. Корпоративное управление - гармонизация стандартов России и ЕС. - М.: Национальный совет по корпоративному управлению, 2оо6.

5. Радаев В. Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы. - М., 2007 .

6. Радыгин А.Д., Энтов P . M ., Межераупс И.В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. - М.: Институт экономики переходного периода, 2003.