WEB-ресурс научно-практических конференций

Захарова И.А.

Нижегородск ий государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Российская Федерация

ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ И ВОЗМОЖНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ЕЁ РЕАЛИЗАЦИИ

Процесс перехода России к рыночной системе экономических отношений повлек за собой также изменения в системе управления трудовыми ресурсами, а текущий экономический кризис повысил интерес к проблеме мотивации. Стало ясно, что эффективность работы предприятия во многом зависит от степени участия каждого работника в его деятельности. Однако не все сотрудники организации заинтересованы в полном и качественном исполнении тех функций, которые заложены в качестве обязательных, и при выполнении которых обеспечивается функционирование системы в целом. Работники постепенно начинают эти функции упрощать, ослаблять, сводить к минимуму, а то и скрытно переформулировать, и тогда на предприятии нарастает рассогласование целей и действий. Суть мотивационных действий как раз и состоит в том, чтобы максимально согласовывать цели и действия работников и подразделений с целями организации, для чего необходимо постоянно выявлять основные причины расхождений между ними и решать возникающие проблемы.

Оценка работы персонала может стать одним из способов как материальной, так и нематериальной мотивации, то есть тем стимулом, благодаря которому повышается заинтересованность в работе и эффективность деятельности. Оценка и контроль призваны стимулировать сотрудников не просто достигать требуемых рабочих результатов и выполнять свои обязанности в соответствии с установленными требованиями, но и пробуждать в них желание трудиться с высокой отдачей и выкладываться на работе. [1]

Обычно мотивация работника складывается из двух составляющих. Во-первых, возможность индивидуального продвижения в самых различных вариантах: по должностной лестнице, рост оплаты труда, признание личных достижений, повышение престижа, переход в новую категорию. Такие направления должны быть созданы и доступны в организации для каждого. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет мотивации вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру, ориентация только на заработок.[2]

Во-вторых, взаимное сравнение, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников.

Человек строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на положение других. Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение.

Создание конструктивного напряжения, то есть некоторой состязательности, достижимости продвижения при открытых возможностях, становится одной из ключевых задач управления. Чтобы её решить на уровне каждого подразделения и сотрудника существуют различные инструменты, которые позволяют реализовать подобный механизм.

Чаще всего работу с персоналом затрудняет такой фактор как отдалённость мотивации от оценки. Между тем мотивация работников на достижение качественно определенных общеорганизационных целей и есть главный смысл управленческого труда. [2] Значит надо выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей предприятия, а не только на достижении одной отдельно взятой, например, на максимизации прибыли, увеличении оборотов и прочих целей.

В практике мотивации абсолютно доминирует заработок, то есть манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами, что фактически исчерпывает мотивационные средства. Поощрения сводятся к премированию, а наказания — к депремированию, которое является чисто советским изобретением, когда премия рассматривалась как прямое и регулярное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Было замечено, что «метод пряника» работает только для мотивации рутинного, механического труда, то есть стимул «если…, то…» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где направление работы очевидно, только в этом случае узкое фокусирование на конкретной цели ведет к её достижению. Что касается сфер деятельности, требующих творческого подхода, такой метод не только не приносит пользы, но и делает работу менее эффективной, то есть фактически награда в виде материальной стимуляции сужает поле зрения, ограничивает возможности работника. [3] Отсюда следует задача – найти такие нематериальные стимулы к труду не мешающие работе, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег – предоставление свободного времени, возможность обучения и повышения квалификации, изменение статуса сотрудника, улучшение условий работы и другие стимулы. Для решения этой задачи необходимо выбрать подходящую для предприятия систему оценки и мотивации персонала, при этом она должна быть сбалансирована с точки зрения затратности, простоты и объективности.

Из опыта зарубежных компаний стало известно об эффективности такого рода нематериальной стимуляции как предоставление работнику большой доли самостоятельности. Например, в компании Google введена система «20% времени», когда инженер тратит до 20% времени на любую работу по своему вкусу, при этом он самостоятелен в выборе решаемой задачи, команды и техники, благодаря этой системе в компании почти половина новых продуктов рождаются в период тех самых 20% времени. Еще более радикальный пример – компания Gap Inc. - американская компания-ретейлер, владелец крупнейшей в мире сети магазинов по продаже одежды, внедрила в работу систему « ROWE » (рабочие условия, направленные исключительно на результат). Здесь у работников нет графика выхода на работу, они появляются на работе когда захотят, у них нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить нужно только сделать работу. Как, когда и где делать – каждый решает сам. Как результат – повсеместный рост продуктивности, удовлетворенности, рост участия работников в делах фирмы, падение текучести кадров.[3] Из приведенных примеров видно, что на западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. Конечно, нашей стране России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта.

Список литературы:

1. Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М.: ИД "Управление персоналом", 2007 – 656 с .

2. Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 — 520 с .

3. Daniel H. Pink Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. : Riverhead Hardcover, 2009 – 256 с .