WEB-ресурс научно-практических конференций

Балашов Р.А.

Донбасский государственный технический университет , Украина

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Экономический кризис повлиял на все без исключения компании независимо от их размера, отрасли, рыночного опыта и т.п. Разница только в масштабе. Предприятия столкнулись с сокращением спроса и снижением объемов выручки, замедлением оборачиваемости основных средств и темпов развития производства. Падение фондового рынка и кризис в банковской сфере привели к существенному снижению кредитования и повышению стоимости кредитов, что приводит к снижению платежеспособности. Новые условия ведения бизнеса ставят выживание многих предприятий под угрозу и требуют максимально эффективного использования имеющихся ресурсов. Для того чтобы предприятие могло выжить, оно должно обладать гибкой стратегией. Возможность перестроения в любой момент дает огромные приоритеты и повышает жизнеспособность.

Для построения функционирующей стратегии следует правильно и объективно оценить свои действия. Происходит ряд изменений, которые требуют постоянного анализа и соответствующих действий. В условиях кризиса невозможно гибко реагировать на изменения без определенных планов и антикризисной стратегии, которая должна быть направлена на максимально эффективное и рациональное использование сре дств пр едприятия.

Общую антикризисную стратегию можно разделить на 6 последовательных ступеней: постановка цели, разработка путей достижения цели и их анализ, координация действий, действие (выполнение), контроль, реакция.

Первый шаг – это постановка определенной цели. В нашем случае наиболее важной целью для предприятия является выживание. Второй шаг – это разработка путей достижения цели и их анализ. На данном этапе происходит формирование возможных действий предприятия и выбор наиболее эффективных на основе анализа. Третий шаг – координация. Любая стратегия требует четко скоординированного и функционирующего плана. Для этого нужно заранее строить структурно-логическую цепочку действий предприятия таким образом, чтобы ее звенья не конфликтовали друг с другом в случае их параллельного воплощения (то есть одновременного выполнения двух поставленных задач). Четвертый этап – действие , которое подразумевает выполнение разработанного плана. Пятый этап - контроль за выполнением плана и анализ возникших фактических отклонений от плановых. Предприятие должно быть под контролем и все отклонения от плана должны вовремя выявляться и анализироваться. Шестой шаг – реакция на выявленные отклонения. Следует обдуманно на них отреагировать , дабы не усугубить положение компании и максимально эффективно реализовать возможности.

Ниже рассмотрены некоторые проблемы, возникающие на предприятиях в условиях кризиса, а также возможные варианты их решения.

Первоначально обратимся к проблеме управления персоналом. Выполнение антикризисной программы всецело зависит от работников, как впрочем, и повседневное функционирование компании. Работники в свою очередь руководствуются и мотивируются менеджментом предприятия. Следовательно, нужно обратить внимание на восприятие сотрудниками информации (то, как интерпретирует работник поставленную задачу). Менеджеры должны правильно проинформировать, скоординировать, четко разделить ответственность за выполнение работы между сотрудниками, а также рационально распределить нагрузку. Работники должны почувствовать свою значимость на рабочем месте и заинтересованность. Однако при неблагоприятных условиях для ведения бизнеса сотруднику зачастую ставятся очень тяжелые задачи, возникает страх и стресс. Это может привести к ошибкам и выработке персонала.

Следует также отметить влияние слова «кризис» на менеджмент и персонал. Оно психологически дестабилизирует рабочие кадры, наталкивая их на неправильные, порой хаотичные, неосмысленные поступки. У многих слово «кризис» сводится к краху, вызывая страх перед принятием решений и ответственностью. Однако если рассматривать неблагоприятные аспекты как новые реальные условия ведения бизнеса, это может изменить подход ко многим проблемам. Употребления слова «кризис» приводит к неэффективному мышлению. Использование выражения «новая реальность ведения бизнес» вместо слова «кризис» позволяет двигаться вперед.

Неблагоприятные условия заставляют предприятия экономить и толкают на сокращение. Этого не следует избегать, а наоборот нужно правильно разработать программу сокращения. Данным вопросом должна заниматься группа управленцев, которые обладает глобальным обзором ситуации. Поручение этой задачи только финансовому директору, что зачастую происходит на многих предприятиях, может привести к излишним «урезаниям». В дальнейшем это может привести к нехватке ресурсов и замедленной реакции, снижению скорости оборота средств, появлению дефицита средств и денежных разрывов.

Нужно четко определиться с тем, что следует сокращать, а что не следует. Сократить можно только то, что было наращено в докризисную эпоху в качестве инвестиций в ожидаемое развитие, рост масштабов бизнеса. Следует принимать обоснованные и аргументированные решения.

Прежде чем приниматься за урезание затрат, необходимо найти целевой показатель для оценки этих действий – то есть понять, насколько можно сокращать затраты. Целевой показатель нужно именно найти, основываясь на фактах и цифрах. Для этого можно обратиться к прошлому предприятия. Если прибыль предприятия снизилась до размеров прошлых лет, то следует вспомнить модель ведения бизнеса именно того периода и реализовать лучшие ее черты. Прошлый опыт может быть весьма полезен для настоящего. Следует обратить внимание на пропорции общих затрат в валовых доходах и валовой прибыли. Возможно составление структуры затрат, которая обеспечивала выживание и конкурентоспособность в прошлом. Это может создать фундамент для составления структуры затрат в настоящем.

Следует обратить внимание на возможные сокращения затрат. Условно постоянные затраты не зависят от оборотов и прибыли и подлежат сокращению до уровня, минимально приемлемого для ведения дела. Программа рационального сокращения отдельных статей по расходам, которые в данный момент относятся к постоянным, может включать, например, объединение офисов, переезд в более дешевые помещения, отказ от аренды неиспользуемых помещений. Кроме того, можно отказаться от части персонала за счет объединения функций.

Интегральным критерием рационализации затрат должно стать отсутствие разрывов денежных потоков по периодам планирования. В условиях бурного роста экономики и благоприятной конъюнктуры рынка руководители компаний не всегда уделяли необходимое внимание качеству его реализации и тому, как используется этот инструментарий. Особенно болезненно отсутствие действенных инструментов управления финансами проявилось сегодня вследствие кризиса.

Почему же возникают кассовые разрывы? Неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, если формально предприятие остается прибыльным. Чаще всего эти проблемы являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения условий платежей .

Наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных сре дств дл я оплаты текущей деятельности предприятия. Проблема неправильно организованных платежей может быть решена только комплексно на этапах бюджетирования и на этапе оперативного управления платежами. Проблема нарушения условий платежей , как клиентами компании, так и самой компанией решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности.

Обратимся к планированию. Следует правильно спланировать план максимум, который составляется на основе прогнозов объема заказов потребителей, а в основу реального плана должно быть заложено минимальное отклонение фактических показателей продаж от установленных.

Очень важным аспектом для предприятия являются отношения с клиентами. Чем лучше у компании сложились отношения с покупателями, тем более прогнозируемыми будут планы продаж. В неблагоприятных условиях более внимательное отношение к покупателям воспринимается ими более позитивно. Очень сильным аргументом в установлении связей с потребителем может стать правильно созданная дополнительная потребительская ценность. Следует предложить клиенту что-то реально ценное для него. Это может быть наличие дополнительных услуг по перевозке, доставке, или предоставление желаемого и необходимого в нужном месте и в нужное время.

Следует разработать планы продаж для продавцов, которые они должны достигнуть. Возможность добиться от потребителя ритмичных и прогнозируемых закупок ­– это ключ к успеху любой компании. Чем больше закупок, тем больше соответственно и прибыль. Чем выше прогнозируемость поступлений, тем больше вероятность, что денежных разрывов не будет. Необходимо постоянно проводить оперативную корректировку планов.

В заключение следует заметить, что существование в антикризисном режиме теоретически возможно неограниченно долго. Антикризисный подход к управлению помогает добиться баланса между доходами и затратами, безубыточности деятельности, прогнозируемости результата.

Сложившаяся обстановка не только принесла внешние угрозы, но и обнажила недостатки существующей системы управления на предприятии. И если эти недостатки незначительно влияли на состояние компании в докризисные времена, то сегодня они нанесли значительный удар. Те предприятия, которые переживут времена кризиса, смогут более гибко реагировать на дальнейшие изменения. Устранение ошибок прошлого, формирование правильной стратегии позволит предприятиям не просто пережить тяжелые времена, но и сформирует крепкий фундамент для старта после кризиса.

Список использованных источников:

1. http://www.ibs.ru/content/rus/557/5572-article.asp «Как правильно управлять денежными потоками» Авторы: Илья Князев, директор по консалтингу, Этери Рузаева, руководитель проектов, Департамент управленческого консалтинга, компания IBS Источник: Финансовая газета # Экспо, №1/2009

2. http://www.rg-soft.ru/data/articles/detail.php?ID=3235 «Планирование и управление денежными потоками» Авторы: Розов Алексей / Иванов Антон