WEB-ресурс научно-практических конференций

Лук’янова О.Ю.

Кримський гуманітарний університет , Україна

ВИКОРИСТОВУВАННЯ BSC ЯК ЕФЕКТИВНОГО ІНСТРУМЕНТУ УПРАВЛІННЯ ВИНОРОБНИЦЬКИМ ПІДПРИЄМСТВОМ

При формуванні сучасного управління виноробницьким підприємством виникає необхідність вибрати потрібні для цього ефективні інструменти. Одним з таких інструментів для підприємств, прагнучих до успіху в довгостроковому періоді, повинна бути BSC. Вона є практичною системою стратегічного планування і менеджменту, управління ефективністю, які екстенсивно використовуються в організаціях світу для приведення у відповідність їх бізнес активності і місії, стратегії, поліпшення внутрішніх і зовнішніх комунікацій.

Існує декілька причин використовування BSC на виноробницьких підприємствах: збільшиться концентрація уваги на стратегії і результатах, які необхідно досягти; покращиться уявлення про організацію і роботи в ній, завдяки вимірюванню значущих показників, виявляючих причинно-наслідкові зв'язки; відбудеться приведення стратегії у відповідність з щоденною роботою; йтиме фокусування на тому, що приведе до досягнення поставлених цілей; покращають комунікаційні зв'язки з місією і стратегією підприємства; виявляться пріоритети проектів і ініціатив.

BSC дає менеджменту набір вимірних показників, необхідних для досягнення бажаних результатів в процесах управління виноробницьким підприємством; переводить твердження, приведені в місії, у усесторонній набір цілей і представлення вимірних показників, які можуть бути якісно і кількісно визначені і оцінені у напрямку категорій перспектив: фінансової, клієнтської, бізнес-процесу, навчання і зростання (інноваційну). Вони повною мірою присутні у виноробницькому підприємстві і повинні враховуватися їм. Ранг метрик складає для себе саме підприємство.

При використовуванні інструменту BSC менеджери виноробницького підприємства повинні: чітко визначити стратегію бізнесу; ідентифікувати категорії перспектив, які краще всього зв'язують стратегію бізнесу з його метою, результатами; встановити задачі, які підтримують стратегію бізнесу; розробляти і розвивати значущі стандарти, встановлюючи як короткострокові, так і довгострокові цілі; гарантувати, що перспективи, які деталізуються до цілей конкретних працівників, будуть поширені по підприємству, і доведені і прийняті їх виконавцями; сформувати бюджет, комунікації, системи покарань і заохочень; зібрати і проаналізувати одержані дані і порівняти їх з досягненнями і бажаними результатами; застосувати заходи по виключенню несприятливих нюансів.

BSC також грає роль у формуванні або оновленні стратегії бізнесу; скріпленні стратегічних задач з довгостроковою метою і щорічними бюджетами; відстежуванні ключових елементів ділової стратегії; взаємозв'язків стратегічних задач з процесами розподілу ресурсів; полегшенні проведення організаційних змін; роботі по порівнянню і узагальненню роботи географічно віддалених бізнес одиниць; розповсюдженню в рамках компанії розуміння корпоративного бачення і стратегії. Все це повною мірою може з урахуванням необхідного коректування використовуватися виноробницькими підприємствами.

При первинному ознайомленні з СЗП у керівників виноробницьких підприємств може скластися враження, що це є ще один з напрямів, що представляють проектний менеджмент, призначений для управління роботами протягом кінцевого, чітко обкресленого, ієрархічно-структурованого, процесу лінійного розвитку з визначеними початком і завершенням. Але система BSC-орієнтованого менеджменту є циклічним процесом з повтореннями, у якого фактично немає ні початку, ні закінчення. Його задача безпосередньо не пов'язана з місією організації, а з внутрішніми бізнес-процесами (діагностичні показники вимірювання) і зовнішніми виходами (результатами) (стратегічні показники вимірювання). Контроль системи заснований на представленні показників вимірювання або « метаданих », які тривало спостерігалися протягом довгого часу, щоб виявити тенденції, кращі і гірші методи, і області для вдосконалення. Виходячи з цього, менеджерам поставляється інформація для ухвалення рішень, але на основі внутрішньої оцінки, а не вимог клієнта або інших даних.

Керівники виноробницьких підприємств, що пройшли навчання тільки управлінню проектами, можуть зіткнутися з труднощами визначення того, як досягти BSC, тільки тому, що це абсолютно інший вид парадигми управління. Тут буде необхідним навчання або перекваліфікація і тих людей, які виступали в ролі менеджерів проектів. Може бути потрібно тривалий час для того, щоб досягти поставленої мети.

Ключова вигода використовування BSC підходу для виноробницьких підприємств зокрема полягає в можливості організацій рухатися по шляху з'єднання пунктів між різними компонентами стратегічного планування і менеджменту, припускаючи наявність видимого зв'язку між проектами і програмами для досягнення місії і стратегії організації, шляхом їх деталізації і доведення до кінцевого виконавця.

BSC припускає і зворотний зв'язок між всіма вимірними компонентами, що деталізуються, перспектив, що з'явиться гарантією надлежайшего виконання бізнес-процесів виноробницького підприємства і їх своєчасного коректування для досягнення поставлених цілей.

При уявній простоті і ясності даних питань, упровадження BSC систем українськими підприємствами стикається з рядом складнощів (що детально висловлене у ряді інших публікацій), зокрема, одна з таких проблем, яку необхідно вирішити – обмеженість ресурсів для реалізації проектів і програм по введенню сучасних форм господарювання.

BSC також може бути частиною підготовчої основи для упровадження загально застосовної в європейському економічному просторі СМЯ ISO 9001:2008.

Використовування виноробницькими підприємствами стратегічних карт дасть їм ефективний засіб комунікації, що використовується для того, щоб розказати про те, як формується ланцюг створення цінності в організації. Вони покажуть логічний покроковий зв'язок між стратегічними цілями у формі причинно-наслідкового зв'язку.

Основні причини використовування BSC на виноробницьких підприємствах показують користь цієї системи.

Розглянутий матеріал може бути корисний для проведення досліджень з тематики формування РОМЕ-проектів у сфері управління вітчизняними виноробницькими підприємствами. Інформація, викладена у даній публікації, одержить своє продовження в подальшому практичному дослідженні формування РОМЕ-систем виноробницьких підприємств.

Результати даного дослідження можуть бути корисні топ-менеджерам підприємств, працівникам консалтингових фірм, що працюють у напрямі розробки і упровадження РОМЕ- проектів, спеціалізованим регіональним органам щодо впровадження інновацій у діяльність підприємств, а також студентам економічних і менеджерських спеціальностей українських вузів.

Список використаних джерел:

1. BSC Resources: About the Balanced Scorecard [ Электронный ресурс ] – Режим доступа : http://www.balancedscorecard.org/ BSCResources /About the Balanced Scorecard /tabid/55/Default.aspx.

2. Kaplan R., Norton D. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies / R. Kaplan, D. Norton – USA , Harvard Business School Press, 2006.

3. Olve N., Sj?strand A. The Balanced Scorecard / N. Olve , A. Sj?strand – Oxford : Capstone Publishing, 2002.

4. Osterwalder A., Pigneur Y., Smith A. Business Model Generation: 470 practitioners from 45 countries. / A. Osterwalder , Y. Pigneur , A. Smith – NY, Self published, 2009.

5. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / The Deming Dimension / Г. Нив. – М.: Альпина , 2008. – 376 с.