Смойловская Ю.А .

Международный Университет Финансов , Украина

Особенности построения организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия является фундаментальным аспектом инжиниринга компании. Ее формирование происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий среды. Организационная структура отражает внутреннее устройство предприятия, потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности производства.

Целью данной статьи является исследование особенностей построения организационных структур в компаниях, занимающихся разработкой корпоративных информационных систем (КИС) или работающих в сфере информационных технологий ( ИТ ).

В общем, в таких компаниях могут встречаться все возможные виды организационных структур. Выделяются же данные компании на рынке продуктом, который они создают, а именно: программным продуктом (ПП). Данный продукт разрабатывается, как правило, на заказ, является объектом интеллектуальной собственности, высокотехнологическим, часто инновационным и всегда уникальным. Поэтому, разработка ПП – это всегда проект. А отсюда следует, что и организационная структура требует совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. Компания должна избегать всевозможных ловушек бюрократических структур, всегда оставаться гибкой и быть готовой к очередным изменениям весьма динамичного рынка информационных технологий.

Каждая компания сама выбирает для себя наиболее эффективную структуру, соответствующую потребностям рынка, потребителей и продукта. Среди используемых структур в той или иной мере встречаются функциональные, дивизиональные, адаптивные структуры.

Функциональная структура — наиболее старая из всех типов структур и в последнее время организаций, построенных по такой схеме, становится все меньше и меньше. С точки зрения разработки ПП недостатки данной структуры могут иметь критическое значение. Конфликты между подразделениями, превращение собственных целей в приоритетные, как правило, выливается в конфликты приоритетов между проектами. Для успешности компании в целом необходим единый центр принятия решения о приоритетах, которое будет поддерживаться всеми структурными подразделениями. Удлинение цепочки управления влияет на скорость принятия решений. Как правило, при разработке ПП ответственность за принятие решений несет руководитель проектов. Тем не менее, в функциональной структуре процесс принятия решения может основываться на иерархическом принципе. В ИТ сфере функциональная структура встречается все реже. В основном, в комбинации с другими, например проектными, структурами для организации таких департаментов как финансовый, маркетинг, административный и т.д.

Дивизиональные структуры в своей основе имеют продуктовую, клиентскую или географическую департаментализацию. Такие структуры часто используются в больших транснациональных корпорациях, разрабатывающие ПП для диверсифицированных ринков. При построении организационной дивизионной структуры компании обретает ряд значительных преимуществ: концентрация ответственности и управления, успешность в освоении новой продукции, эффективный контроль в пределах продуктовой линии, более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.

Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть инедостатки, среди которых основные — это потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций.

Адаптивные (органические) структуры получили такое название потому, что они в гораздо большей степени, чем функциональные и дивизиональные, способны адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды во всех их аспектах.

Так получилась одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур —матричная.

Именно матричная структура наиболее распространена в разработке ПП. Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная. Причем, в компаниях, которые занимаются продуктовой разработкой ПП, функциональные подразделения определяются в соответствие с линейкой продуктов. Например, отдел разработки CRM-систем, отдел разработки финансовых систем, отдел разработки дополнительных продуктов.

В компаниях, которые ориентированы в основном на заказную разработку ПО, функциональные подразделения чаще объединяются в соответствие с используемыми информационными технологиями. Например, отдел разработки баз данных, отдел разработки J2EE-приложений, отдел веб-разработок, отделы тестирования, документирования и т.д. Возможно разделение по сегментам рынка и для заказной разработки. Например, разработка для банковского сектора, для производителей и т.д.

Поскольку матричные структуры сейчас очень популярны в ИТ (наряду с проектной структурой), то остановимся более подробно на их характеристике.

Ситуации и сферы применения матричных структур

1. Окружающая среда подвержена значительным изменениям и достаточно сложна. Отделы в этом случае будут взаимозависимы и должны быть хорошо скоординированы. Чтобы освободить высшее управление от бремени анализа и принятия решений по всему спектру проблем, процедура принятия решения децентрализуется и распределяется между функциональными и проектными менеджерами.

2. Необходимость координации выпуска старых и новых продуктов в сочетании со специализированной экспертизой. Это условие связано с рыночной динамикой и оценкой возможностей компании.

3. Высокая потребность в персонале и/или оборудовании для множества продуктов или проектов. Но при этом у организации нет достаточного количества ресурсов, чтобы одновременно вести большое число проектов. Эти ресурсы нужно разделить. Причем так, чтобы они перемещались из одной команды в другую (не все ресурсы используются одинаково интенсивно в конкретный момент времени). Различные проекты находятся на различных стадиях функционирования и в разной степени завершения. Организация манипулирует персоналом и оборудованием, распределяет их, чтобы поддерживать каждый проект в работоспособном состоянии.

Основные условия эффективности матричных структур

1. Точное разделение компетенций и полномочий

2. Высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников.

3. Высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля.

4. Достаточно большое число сотрудников.

Проектная структура — это немного упрощенная разновидность матричной, хотя, по сути, она является ее предшественницей.

Проектные структуры используются для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Проектная структура обычно существует в двух вариантах.

1. Организация в сфере своей основной деятельности полностью строится по проектной структуре.

2. Одна из сфер деятельности организации строится по следующему принципу.

Здесь есть функциональный руководитель (иногда их называют кураторами или координаторами) — руководитель департамента разработки, руководитель отдела системного анализа и т.д. — это постоянная должность человека в организации. Внутри же этой сферы разделение людей происходит по проектному принципу, в зависимости от конкретных задач.

В чисто проектных организациях:

· Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение.

· Персонал на проект набирается по временным контрактам.

· После завершения проекта персонал увольняется.

· Медленный старт.

· Опыт не аккумулируется.

· Команды не сохраняются.

Проектная структура часто используется при разработке ПП. При этом команда по завершению проекта часто не распускается, а перебрасывается на другой проект. При этом команды являются более сплоченными, опыт работы накапливается и эффективность работы возрастает, но увеличиваются затраты при простое команды между проектами.

И, наконец, гибридные структуры. Видимо, это самая большая группа видов и разновидностей структур. Дело в том, что в современном бизнесе нет ни одной организации (за исключением, пожалуй, самых малых), которая строилась бы по какой-то единой схеме организационной структуры. Скажем, по оценкам американских экспертов, 90% компаний США строятся как дивизиональные, еще 5—6% — как матричные, остальные основаны на функциональной или горизонтальной структуре. Однако те же эксперты говорят, что здесь имеется в виду преобладающая схема, поскольку внутри любой достаточно крупной организации можно обнаружить признаки почти всех остальных видов структур.

Это говорит о том, что организационная структура отнюдь не является чем-то жестким и неизменяемым. Это производное от миссии и целей организации, ее культуры, а также от того уникального сочетания факторов внешней среды, с которыми взаимодействует каждая конкретная организация.

Список литературы:

1. Тельнов Ю.В. Реинжиниринг бизнес-процессов (Учебное пособие). / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. – 99с.

2. Менеджмент организации/ Учебное пособие, Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с ..

3. Organization Structure Metamodel (OSM), 2nd Initial Submission, OMG Document bmi/2006-11- 02, In Response to: Organization Structure Metamodel RFP (OMG Document bei/2004-06-05), Version 0.5 – November 9, 2006.

4. Дрогобыцкая К.С Организационные системы: теория и практика управления. http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=25354

5. Виды организационных структур. Перспективные организационные структуры и формы. http://e-college.ru/xbooks/xbook031/book/part-015/page.htm