WEB-ресурс научно-практических конференций

Вдовиченко Ю.В.

Черкаський національний університет імені Богдана Хмельницького

СТРАТЕГІЧНЕ СПІВРОБІТНИЦТВО КОМПАНІЙ В СИСТЕМІ МІЖНАРОДНОГО БІЗНЕСУ

Глобалізація діяльності компанії може потребувати більших капіталовкладень, особливо коли необхідною умовою досягнення успіху є координація рішень, прийнятих у сфері розробки нових продуктів, їхнього виробництва, розподілу й маркетингу, а також в області фінансування всіх операцій, здійснюваних у різних куточках світу. При цьому може виявитися, що компанія має ускладнення з недостачьою внутрішніх ресурсів, необхідних для ефективної участі в конкурентній боротьбі з іншими компаніями аналогічного профілю на міжнародному ринку. Більші витрати на розробку нових продуктів, що покриваються лише за рахунок внутрішньокорпоративних ресурсів, можуть підірвати бюджет компанії. Отже, компанія може піти шляхом пошуку партнерів, з якими вона могла б розділити ці витрати. Ще один варіант розвитку подій — коли в компанії розроблена нова технологія випуску того або іншого продукту, але відсутня мережа розподілу або виробничих потужностей по його виготовленню, які могли б задовольнити потреби всіх цільових національних ринків. У результаті така компанія може вдатися до пошуку інших фірм із досвідом або перевагами, які б доповнювали можливості самої компанії, і почати із цими фірмами переговори про співробітництво.

Співробітництво міжнародних компаній може приймати різні форми, зокрема, взаємний обмін ліцензіями на запатентовані технології, спільне використання виробничих потужностей, спільне фінансування дослідницьких проектів, а також збут продукції партнера через діючі мережі розподілу. Такі форми співробітництва відомі під загальною назвою «стратегічний альянс».

Стратегічний альянс ( strategic alliance ) — це ділова угода про взаємовигідне співробітництво між двома або більше компаніями. Партнери по стратегічному альянсі можуть домовитися про об'єднання своєї діяльності по розробці нових продуктів, а також про обмін досвідом у сфері маркетингу й керування. Наприклад, компанії Kodak й Fuji , два непримиренних конкуренти на ринку фотоплівки, заснували стратегічний альянс із такими виробниками фотоапаратів, як Canon , Minolta й Nikon . Завдання цього альянсу складалося в розробці нового стандарту фотоапаратів і фотоплівки, які отримали назву « Advanced Photo System » («передова фотосистема»).

Спільне підприємство ( joint venture ) — це особливий тип стратегічного альянсу, що припускає створення двома або більше компаніями нового підприємства, що було б юридично незалежним від батьківських компаній. Спільні підприємства, як правило, одержують статус компаній й є власністю компаній-засновників у співвідношенні, про яке домовляються материнські компанії. Незважаючи на те, що материнські компанії в більшості випадків мають неоднакову частку в спільному підприємстві, існує досить багато спільних підприємств, у яких кожна з материнських компаній має однакову частку власності. Компанія CPW являє собою один із прикладів стратегічного альянсу такого типу.

Існують й інші альтернативні варіанти проникнення: експортна діяльність, ліцензування, франчайзинг і ПЗІ. Однак кожний із цих способів припускає, що компанія діє самостійно або наймає іншу компанію (у багатьох випадках перебуває на одному з нижніх рівнів системи розподілу), що діє від імені першої компанії. Навпроти, стратегічний альянс припускає співробітництво між двома або більше компаніями. Кожен учасник стратегічного альянсу зацікавлений у підтримці власних інтересів, але використає співробітництво з іншими компаніями як оптимальний спосіб досягнення своїх цілей.

Будь-яка угода про співробітництво має на увазі певний спосіб менеджменту. Спільне підприємство, будучи юридичною особою, повинне функціонувати під управлінням колективу менеджерів і ради директорів. Існує три типи керування спільним підприємством. По-перше, спільне керування створеним підприємством можуть здійснювати самі компанії-засновники; при цьому кожна з компаній повинна призначити на ключові пости в спільному підприємстві своїх представників, які повинні звітувати перед батьківськими компаніями. По-друге, одна з батьківських компаній може взяти на себе основну відповідальність за діяльність спільного підприємства. По-третє, для керування спільним підприємством можна найняти команду незалежних менеджерів. Третій підхід найбільш кращий, оскільки незалежні менеджери зосереджують зусилля на тім, що приносить вигоду спільному підприємству, а не намагаються пригравати керівництву компаній-засновників. Керування стратегічними альянсами інших типів може бути більше неформальним — наприклад, таке керування може здійснюватися через координаційний комітет, що складається із представників кожної з батьківських компаній.

Формальна структура керування дозволяє спільному підприємству ставити перед собою більш різноманітні цілі й займатися різноманітними напрямками діяльності протягом більш тривалого періоду в порівнянні зі стратегічними альянсами інших типів. Стратегічний альянс, що не ставиться до категорії спільних підприємств, може бути сформований тільки для того, щоб допомогти компаніям-засновникам перебороти конкретні перешкоди, з якими ці компанії можуть зштовхнутися в найближчому майбутньому. Спільне підприємство може принести більше користі у випадку, коли дві компанії планують більше глибоке й довгострокове співробітництво. Типовий стратегічний альянс, що не належить до категорії спільних підприємств, має обмежені цілі (наприклад, маркетинг нової системи відеотелефонного зв'язку в Канаді). Спільне підприємство може бути сформоване у випадку, якщо компанії прагнуть до співробітництва в сфері розробки, виробництва й продажі різноманітних асортиментів телекомунікаційного встаткування на ринку Північної Америки. Стратегічні альянси інших типів часто формуються для здійснення конкретних завдань, після виконання яких альянс природно припиняє свою діяльність. Оскільки спільні підприємства є юридичними особами, вони, як правило, функціонують протягом більше тривалого періоду часу. Діяльність спільних підприємств такого типу, як CPW , не обмежена тимчасовими рамками й триває доти, поки два власники підприємства задоволені ефективністю його роботи.

Література:

1. Брігхем Евхен. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. – К.: Молодь, 2006. – 1000 с.

2. Гриффин Р., Пастей М. Международній бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 1088 с.: ил. – (Серия «Класика МВА»)