WEB-ресурс научно-практических конференций

К.э.н. Кислухина И.А.

Югорский государственный университет, Российская Федерация

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ КАК СПОСОБ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ КРИЗИСНЫМ СИТУАЦИЯМ, ВОЗНИКАЮЩИМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

В современных условиях кризисные явления, как известно, могут возникать на различных этапах жизненного цикла предприятия. Возникновение кризиса может быть обусловлено как внутренними причинами, т.е. стать результатом деятельности самого хозяйствующего субъекта, так и внешними по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии повлиять или его влияние ограничено.

Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия вынуждены вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. В настоящее время потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В научных исследованиях и практике менеджмента всё больше внимания уделяется анализу методов и организационных возможностей управления изменениями – менеджменту изменений . Концепция управления изменениями охватывает все планируемые, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, организационной структуры и культуры предприятия.    

Т. Норберт, профессор, директор Института организации и персонала Бернского университета,   выделяет   два   основных   подхода   к   внедрению изменений [1]:

1.      эволюционный , в соответствии с которым изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре организации осуществляются постепенно, «в виде мелких шагов»;

2.      революционный , согласно которому изменения происходят радикально, «в виде крупных скачков».

По мнению Т. Норберта, «толчком к изменениям являются кризисные ситуации» [1, с. 69]. Планирование и осуществление эволюционных изменений предполагает привлечение широкого круга участников. При этом в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социально-экономической системы, а затем и сама система. Процесс изменений основывается на обучении всех сотрудников путём прямого взаимодействия с менеджерами и консультантами и передачи практического опыта. Однако консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Изменения должны осуществляться членами организации. Тем самым «опора на собственные силы» при осуществлении перемен в организации будет способствовать демократизации труда [1].

Вместе с тем, внедрение организационных изменений эволюционным путём, как показывает практика, не всегда является возможным. Иногда на предприятиях могут возникать ситуации, требующие резкой радикальной реорганизации, осуществляемой за короткий промежуток времени, т.е. революционных изменений. Необходимость такого рода перемен может возникнуть в случае, если эволюционные изменения происходят слишком медленно и не приносят желаемого результата. Революционные изменения могут потребоваться и в случае резких, неожиданных сдвигов конъюнктуры рынка, когда адаптация предприятия к новым условиям должна пройти в очень короткий срок, иначе предприятие будет вытеснено конкурентами.

Внедрение революционных изменений также называют реинжинирингом хозяйственной деятельности. Концепцию реинжиниринга сформулировали американские учёные М. Хаммер и Дж. Чампи в 1993 году. По их определению, «хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов» [2]. Результатом реинжиниринга является резкое улучшение важнейших показателей деятельности предприятия. При этом управленческие решения, по утверждению М. Хаммера и Дж. Чампи, должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путём, а руководство предприятием сосредоточиваться в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично за короткий срок провести намеченные изменения.

Однако не все учёные придерживаются подобной точки зрения на проблему внедрения организационных изменений. Так, профессор Высшей школы экономики И. Б. Гурков утверждает, что инициация изменений может исходить не только от высшего руководства фирмы или акционеров. Изменения могут быть направлены как «сверху вниз», так и «снизу вверх», став результатом активных действий со стороны персонала организации. Выбор стиля управления изменениями – авторитарного (по методу «шоковой терапии») или демократического («давайте все разом»), по мнению И. Б. Гуркова, зависит от уровня профессионализма и организованности менеджеров: «если ощущаемая угроза со стороны окружения велика, но также высок уровень технической и управленческой культуры, тогда может иметь место ситуация «навалимся все разом». Иная ситуация возникает, когда угроза со стороны окружения налицо, но управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивация и т.п.) до быстрого освоения и распространения организационных нововведений. В такой ситуации может иметь место «шоковая терапия»» [3, с. 13].

В зависимости от направления и стиля внедрения изменений британский учёный С. П. Бэйт выделил четыре формы организационных изменений [4]:

·         агрессивную ( aggressive );

·         инструкционную ( indoctrinative );

·         коррозионную ( corrosive );

·         умиротворяющую ( conciliative ).

Агрессивная форма внедрения изменений характеризуется резким и агрессивным стилем принятия управленческих решений. Изменения происходят по методу «шоковой терапии», цель которой состоит в создании ситуации временной разобщённости и растерянности членов организации, что позволяет руководству быстро внедрить элементы новой организационной культуры. Сложность практической реализации такого метода управления изменениями состоит в том, что оказываемое давление на персонал может оказаться слишком сильным и привести к так называемой «организационной травме». Чрезмерные усилия высшего руководства по слому существующий организационной системы могут привести к тому, что растерянность и разобщённость членов организации окажутся длительными. Организация впадёт в посттравматическое шоковое состояние, утратив восприимчивость к продуктивному освоению каких-либо нововведений вообще.

Инструкционная форма организационных изменений предполагает управление процессом преобразований с помощью команды профессионалов по принципу «давайте все разом». В подобной ситуации успех внедрения нововведений зависит, прежде всего, от команды старших менеджеров, которым приходится учиться на ходу. Первый руководитель координирует их действия и оказывает поддержку проводимым изменениям в «зонах их ответственности», и таким образом нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.

Коррозионная форма преобразований отличается тем, что инициация изменений возникает «в глубине» организации. Линейные менеджеры, недовольные положением дел в фирме, не ждут указаний сверху и начинают реорганизацию своих цехов и подразделений, пытаясь внедрить в них не только технологические, но и организационные нововведения. Главная проблема данного метода организационных изменений состоит в том, чтобы разрозненные действия линейных руководителей по улучшению деятельности собственных подразделений не привели к дезорганизации общей системы управления фирмой. В данной ситуации высшему руководству необходимо своевременно отреагировать на начавшиеся организационные преобразования и, учитывая положительный опыт нововведений в отдельных подразделениях, предпринять решительные действия по реорганизации деятельности всей фирмы. Тогда продолжающаяся деятельность линейных менеджеров по улучшению своих подразделений, осуществляемая в рамках общеорганизационного процесса преобразований, примет форму «направленной коррозии». В случае если высшему руководству не удастся скоординировать действия менеджеров и направить процессы реорганизации в единое русло, то внедрение изменений приведёт к «ненаправленной коррозии», результатом которой, по словам С. П. Бэйта, «станет распад организации на ряд «удельных княжеств», формально подчиняющихся центральному руководству, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом» [4]. Более того, в организации может возникнуть «двухуровневая» экономика, при которой подразделения будут оттягивать ресурсы (материальные, человеческие, информационные) от организации, ничего не давая взамен. В любом случае, «ненаправленная коррозия» приводит к деградации организации.

Умиротворяющая форма организационных изменений имеет место там, где изменения проводятся постепенно с учётом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Руководство фирмы в данном случае стремится избежать конфликтов и организационных травм, сохранив всё ценное, что накоплено в культуре организации в предыдущие периоды её деятельности.

Сопоставление подходов (эволюционного и революционного) к внедрению изменений и четырёх форм организационных изменений позволяет сделать вывод о том, что агрессивная и инструкционная формы соответствуют революционному пути внедрения изменений, а коррозионная и умиротворяющая формы – эволюционному пути (рисунок 1). При этом все формы внедрения изменений, кроме коррозионной, осуществляются высшим руководством организации в направлении «сверху вниз», и все формы, за исключением агрессивной, предполагают использование демократического стиля управления изменениями.        

Практика показывает, что внедрение изменений в короткий срок чаще всего требуется в ситуациях, когда угроза кризиса очевидна, и вероятность банкротства рассматривается не в отдалённой, а в ближней (менее 12-ти месяцев) перспективе. В этих условиях применение авторитарного стиля управления изменениями, по нашему мнению, является вполне оправданным, поскольку времени, необходимого на обсуждение альтернативных вариантов и поиск компромиссных решений, у предприятия недостаточно, и высшее руководство вынуждено действовать быстро, решительно и жёстко, приняв на себя всю полноту власти и ответственности за результаты преобразований.

Пути и формы внедрения изменений

Эволюционный путь Революционный путь

Рис. 1. Сопоставление основных путей и форм внедрения организационных изменений

Вместе с тем, быстрые радикальные изменения могут проводиться не только в агрессивной форме, но и демократическим путём с вовлечением в процесс управления изменениями персонала организации (прежде всего управленческого). В современных компаниях уровень профессионализма менеджеров и ведущих специалистов, является достаточно высоким, что обеспечивает возможность применения демократического стиля управления организационными изменениями, внедряемыми как эволюционным, так и революционным путём.

Внедрение изменений в организации, как известно, происходит не одномоментно, а в течение определённого (более или менее длительного) периода времени и представляет собой процесс, в котором можно выделить ряд стадий.

В начале 50-х годов американский учёный К. Левин разработал трехфазную модель организационных изменений, согласно которой процесс преобразования организации, осуществляемый в любой форме, начинается с одного и того же исходного пункта – так называемой «разморозки» (unfreezing) организации, суть которой состоит в создании готовности, мотивов и стимулов к изменениям. Затем наступает относительно непродолжительный переходный период, во время которого организации модифицируют способы ведения бизнеса и проверяют соответствие своих задач, процессов, процедур, структур и систем новым условиям. Конечный пункт организационных изменений – так называемая «повторная заморозка» (refreezing), когда новые модели функционирования организации становятся повседневной реальностью для большинства её членов, и наступает новый этап развития организации в согласии с её окружением [5].

Используя подход К. Левина, другие американские учёные Т. Паучан и И. Митрофф разбили цикл преобразования организации на пять стадий [6]:

·         на первых двух стадиях применяются так называемые «проактивные методы антикризисного управления» – организация получает сигнал о несоответствии её миссии результатам деятельности, и начинается подготовка к изменениям;

·         третья стадия – применение «интерактивных антикризисных методов» – организационное обучение;

·         на четвёртой и пятой стадиях происходит применение «реактивных антикризисных методов» – восстанавливаются нормальные способы организационного поведения.

В середине ХХ века, когда К. Левин разрабатывал свою модель внедрения   изменений, процесс преобразований в организациях действительно проходил по сценарию: «разморозка» – изменения – «заморозка». Стабильно работающая организация в какой-то период времени начинала получать сигналы о несоответствии результатов деятельности её миссии. Понимая невозможность продолжения работы в прежнем режиме, высшее руководство инициировало процесс преобразований, изменяя организационную структуру, внедряя новую технологию производства, совершенствуя методы управления и т.д. Когда необходимые преобразования были сделаны, они становились частью организационной культуры, и в организации снова наступал период стабильности.

В современных условиях быстро изменяющейся конъюнктуры рынка организации вынуждены столь часто реагировать на так называемые «импульсы перемен», что этот процесс фактически является постоянным и непрерывным: непрерывно совершенствуется технология производства, ведётся работа по улучшению качества продукции, регулярно повышается квалификация персонала, вносятся коррективы в стратегию, цели, задачи, структуру организации, изменяются сферы и направления её деятельности. Окончание процесса внедрения одних изменений может совпадать с началом нового процесса организационных преобразований, ряд преобразований в организации может идти параллельно и т.д. Следовательно, процессы внедрения организационных изменений и процессы организационного обучения (адаптации к новым условиям работы) в современных организациях должны осуществляться постоянно и непрерывно .

При этом большинство изменений, полагаем, целесообразно внедрять эволюционным путём . Эволюционные изменения могут внедряться при возникновении угрозы кризиса (до его фактического наступления), когда предприятие располагает достаточным запасом времени для их реализации и предотвращения кризисных явлений. Изменения, внедряемые эволюционно, призваны опережать действие негативных факторов.

Вместе с тем, наступление кризиса в деятельности предприятия требует применения срочных мер по стабилизации его финансово-экономического состояния, поскольку времени на постепенное внедрение изменений у предприятия, находящегося на грани банкротства, недостаточно. В данном случае предотвратить банкротство помогут резкие радикальные преобразования, осуществляемые в короткий срок – революционные изменения.

Список использованных источников:

1.              Норберт Т. Управление изменениями / Т. Норберт //Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 1. – С. 69-74.

2.              Hammer M . Reengineering The Corporation : A Manifesto for Business Revolution / M . Hammer , J . Champy . – New York: Harper Business, 1993.

3.              Гурков И.Б. Адаптация промышленной фирмы: теория и практика / И.Б. Гурков. – М.: ВШЭ, 1997. – 134 с.

4.              Bate S.P. A Description and Evaluation of Four Different Approaches to the Management of Cultural Change in Organizations. Proceedings of Fourth Annual Conference of the British Academy of Management, Glasgow, reproduced in Paul Kirkbridge «Management Change» in Stacey, Ralph (ed.), Strategic Thinking and the Management of Change / S.P. Bate. – L.: Kogan Page, 1994.

5.              Lewin K. Field Theory in Social Science / K. Lewin. – New York : Harper Collins, 1951.

6.              Pauchant T. Transforming the Crisis Prone Organizations / T. Pauchant, I. Mitroff. – San Francisco : Jossey-Bass, 1992.