Мирясова   Д.Р., к.т.н . Мирясова Ф.К.

Казанский государственный технологический университет

Реорганизация как инструмент стратегического управления на малых предприятиях

Условия существования малого предпринимательства говорят о том, что на фоне возрастающей конкуренции, падения платежеспособного спроса населения, нестабильности внешней среды события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции МП. В подобной ситуации само существование МП зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

Как правило, на малых предприятиях существует система оперативного управления, а система стратегического менеджмента остается незаслуженно забытой. Управленческие решения принимаются благодаря интуиции руководителя, часто являющегося собственником бизнеса. Анализ рынка обычно осуществляется поверхностный, основанный на изучении ближайших конкурентов. Из-за подобной ситуации на малых предприятиях нередко возникают кризисы.

В вышеуказанных условиях существования МП на первое место выдвигается проблема обеспечения их выживаемости. А это предполагает наличие четко функционирующей системы оперативного и стратегического управления, которое невозможно без использования управленческих технологий, обеспечивающих прозрачность функционирования МП. Принимать адекватные изменяющимся условиям функционирования решения становится все труднее из-за растущей конкуренции, появления новых технологий, постоянно усиливающихся требований со стороны контролирующих и регламентирующих деятельность органов и т.п. Более того, методики и технологии управления требуют от руководителей кроме собственного опыта и здравого смысла наличие определенного багажа знаний о закономерностях функционирования систем.

Реорганизация структуры управления – существенный резерв для повышения управляемости предприятия. Как правило, результатами такой реорганизации становятся оптимизация численности персонала, увеличение оборачиваемости ресурсов, сокращение затрат и т.д. В комплекс работ в этом направлении   входит:

- описание и проектирование бизнес-процессов в соответствии с требованиями руководства предприятия по повышению эффективности деятельности;

-оптимизация организационно-функциональной структуры отдельных подразделений и компании в целом;

-проектирование документов внутрифирменного управления, закрепляющих организационные изменения на предприятии (регламенты, типовые положения, должностные инструкции);

- оптимизация структуры управления предприятиями в составе холдинга.

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии ранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

- изменение масштаба оперативной деятельности;

- изменение направлений деятельности (структурных изменений);

- реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

- глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Функции управления деятельностью всех предприятий, также и малых, реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру [1, с. 150].

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации и представляет собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, которая   выполняет роль несущей конструкции предприятия

Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных – изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.

Реорганизация ключевых функций управления осуществляется как самостоятельная процедура по оптимизации организационной структуры и может основываться на результатах реорганизации бизнес-процессов (в том случае, если выявлена необходимость их оптимизации). Реорганизация функциональной структуры и четкое определение зон ответственности может выступать и как самостоятельная задача, решение которой направлено на закрепление обязанностей и полномочий подразделений и должностных лиц в форме Положений о подразделениях и Должностных инструкций [2].

Малые предприятия, как правило, используют линейно-функциональную организационную структуру, так как она позволяет лучше приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. Такие структуры больше чем элементарные (линейные), подходят для осуществления стратегического управления в малом бизнесе. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). Оформленные по линейно-функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности   контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые   организационная   структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент – условия его реализации [3, с.64].

Основой стратегического управления малым предприятием является выбор наиболее привлекательной для бизнеса стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), основанного на анализе рынка и чистого дисконтированного дохода (ЧДД) , в ходе которого определяются виды стратегий, используемые организацией. Под ЧДД понимают разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений . Процесс стратегического менеджмента включает в себя анализ внешней и внутренней среды, формулировку миссии и целей, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль стратегии

В качестве и нструментов выбора стратегии используются SWOT [1] -анализ и матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ).

Для определения текущей ситуации на малых предприятиях наиболее часто используется   метод SWOT -анализа, который дает полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия, выявляет потенциальные возможности и угрозы. На основе SWOT -анализа можно определить четыре варианта развития: «сильные стороны – возможности», «сильные стороны – угрозы», «слабые стороны – возможности», «слабые стороны – угрозы» [4].

Комбинации «возможности-сильные стороны» традиционно предлагают использовать как ориентиры стратегического развития, комбинации «возможности – слабые стороны»   – для внутренних преобразований организации, комбинации «угрозы – сильные стороны» рассматриваются как потенциальные стратегические преимущества, а комбинации «угрозы – слабые стороны»   как ограничения стратегического роста. SWOT -анализ вполне может использоваться на малых предприятиях, так как достаточно прост, экономичен и удобен в использовании.

  В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.

Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования [5, с. 40]. Она позволяет малым предприятиям определить свое положение на рынке в зависимости от доли рынка и роста объема спроса. И на основе четырех позиций выстроить набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих стратегических зонах хозяйствования.

В экономическом смысле реорганизация является переходом к эффективным методам управления и хозяйствования, базирующемся на создании и внедрении оптимизированной системы управления.

Реорганизация тесно связана со стратегическим управлением. Она является как формой долгосрочной стратегии, из-за ее многовариантности и влияния последствий на стратегические позиции предприятия, так и элементом стратегии развития. Кроме того, при осуществлении реорганизации также требуется разработка стратегий внедрения и сопротивления изменениям. Таким образом, если малое предприятие хочет повысить эффективность своей деятельности, ему придется провести реорганизацию путем внедрения стратегического планирования и управления.

Список использованных источников:

1. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления: методические рекомендации по выполнению курсового проекта для студентов специальности 061100 / Е.Д.Исаева. – Архангельск.: АГТУ, 2000. – 110 с.

2. Гончарук В.А. Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности [Электронный ресурс] / В.А.Гончарук. – Режим доступа:   www . gaap . ru

3. Коноков Д.Г. Организационная структура предприятий /Д.Г. Коноков, К.Л. Рожков. – М.: МИСАРП, 2003. – 450 с.

4. Токарев В.Н. Применение SWOT -анализа при разработке стратегии фирмы / В.Н. Токарев //Управление компанией. – 2003. –   № 15. – С. 20-24.

5. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. – М.: Экономика, 2000. – 303 с.