К.е.н. Язвінська Н.В., Боклан Н.С.

Національний технічний університет України «КПІ», Україна

МЕТОДИКА ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ, ЩО ФУНКЦІОНУЄ НА ЗАСАДАХ КОНЦЕПЦІЇ СТАЛОГО РОЗВИТКУ

Діяльність людини та, зокрема, виробнича впливала і продовжує впливати на навколишнє природне середовище, часто негативним чином. Серйозною проблемою стає поступове вичерпання наявних природних ресурсів. Це загрожує не лише екологічними катастрофами, але й посиленням світової боротьби за економічне домінування. Тому першочергового значення отримує завдання спільне для всіх країн світу – визначення шляхів сталого розвитку. В його основу покладено широке застосування досягнень науки і техніки з метою збереження для прийдешніх поколінь природних джерел ресурсів. Хоча вже два десятиріччя пройшло від моменту прийняття світової спільністю концепції сталого розвитку, нажаль, в нашій країні її сприянню ще не приділено достатньої уваги. Є в Україні науковці та практики, що здійснюють дослідження в цій царині. Зокрема, можна відзначити здобутки таких фахівців як Згуровський М.З., Довгань Л.Є., Караєва Н.В., Мельник, Мунтіян , Трегобчук В.М. та інших. У вищих навчальних закладах введено спеціальну дисципліну, з’являються монографії та підручники, що дають змогу ознайомитися як з загальним підходом, так і поглиблено вивчити певні галузі [6, с. 17-26].

Якщо спершу у визначені рівня сталого розвитку пріоритет мала екологічна складова, то на сьогодні поряд з екологічною у тісному взаємозв’язку знаходиться соціальна та економічна. Остання ґрунтується на певних умовах щодо економічного розвитку для задоволення людських потреб, збільшення чисельності населення і викликає необхідність формування для його регулювання певних нормативів, індикаторів.

Для забезпечення сталого розвитку на макрорівні сьогодні в Україні першочергово необхідно враховувати готовність мікрорівня – окремого підприємства та організації до участі в цьому процесі. В роботі Довгань Л.Є. та Сімченко Н.О. наведені фактори, які впливають на сталий розвиток підприємств на прикладі машинобудівної галузі, що сприяють внутрішньому збалансуванню економічної системи. Для забезпечення успіху в умовах конкуренції та одночасному здійсненні заходів щодо збереження навколишнього природного середовища діяльність організації, підприємства змушена відповідати певним вимогам економічної безпеки [8, с. 71-82 ]. Варто зауважити, що базуючись саме на зазначеному переліку факторів та відповідних вимогах, можливо визначити показники діяльності, серед яких багато технічних, еколого-економічних, фінансових та соціально-демографічних. Спираючись на них, для досягнення найкращих результатів керівництву підприємств та організацій необхідно приймати стратегічні й тактичні рішення, що призводять до певного стабільного стану їх функціонування.

Для розробки та результативної реалізації стабілізаційних рішень в економічній сфері діяльності організації або підприємства пропонується використовувати поширену на сьогодні систему збалансованих показників. Ця система є елементом стратегічного управління на основі виміру та оцінки ефективності функціонування організації за набором показників, який обраний так, щоб врахувати ключові стратегічні аспекти її діяльності. Власне автори концепції системи збалансованих показників Р. Каплан і Д. Нортон вбачають її головним результатом – створення організації, зорієнтованої на реалізацію стратегії. Автори концепції розробили відповідні стандартні обов’язкові елементи – виміри, причинно-наслідкові зв’язки, завдання, вимірювачі, цілі, ініціативи [1]. Як засвідчує практика, у більшості випадків проблеми були пов’язані саме з реалізацією підприємствами та організаціями стратегій, а не якістю самих обраних стратегій. За запропонованими елементами можна відстежити та спланувати реалізацію стратегій, що дозволить підвищити успіх організації [7].

Питання впровадження сталого розвитку в організації є саме стратегічним і тому пропонується розглянути методику формування системи показників для оцінки економічного зростання, реалізації стабілізаційних рішень економічної безпеки та формування на підприємстві відповідної системи збалансованих показників в межах концепції сталого розвитку. Взаємозв’язок індикаторів концепції сталого розвитку та стратегічних вимірів надає можливість визначити результативність дій за цим напрямом.

Для багатьох керівників підприємств залишається загадкою як можна отримати прибуток за рахунок утримання споживачів, витрат на них. А головне – чи варто нести маркетингові витрати на з’ясування чого вони хочуть, як їх утримати надовго та взагалі – чи потрібно виробляти ними бажане? Найпростіший спосіб переконатися в позитивній відповіді на ці питання – посадити поруч маркетолога та фінансиста й порівняти, що ж «пішло–прийшло». Для визначення результатів від прийнятих маркетингових рішень важливо зрозуміти механізм окупності маркетингу, управління відносинами зі споживачами та стратегічну цінність всього цього. Що стосується значущості стратегій маркетингу для успіху – вже багато разів про це сказано. А от про маркетинг та витрати на утримання споживачів з точки зору перевірки окупності – рідко можна почути доступне роз’яснення. Спробуємо з’ясувати деякі способи визначення вірності реалізації обраних стратегій.

По-перше, за аналогією з медициною й географією, завжди важливо знати, що і де знаходиться та в якому воно стані. Тому діагностика та розвідка – першочергові завдання на початковому етапі з’ясування де, хто, чим він займається і що приносить для спільної вигоди організації, підприємства. Окрім того, періодично з метою профілактики варто проводити огляди. Знаходячись у новому місці або визначаючи подальший шлях руху природно озирнутися на всі боки та уточнити – де знаходимось, що з ресурсами та у якому стані виконавці. Саме з цією метою і проводиться SWOT-аналіз, відомий багатьом. Найголовніше – не переплутати, де власні слабкі та сильні сторони, а в чому проявляється вплив зовнішніх обставин. Так і розглядається абревіатура SWOT: Strengths – сильні сторони, Weaknesses – слабкі сторони, Opportunities – можливості, Threats – загрози. Простіше за все представити результати у вигляді таблиці (табл. 1).

Таблиця 1. Приклад SWOT-аналізу

Можна використати для наочності до неї ще графіки та діаграми з вказуванням сили впливу окремих факторів. Але баланс кількості між позитивними (сильні сторони і можливості) та негативними (слабкі сторони і загрози) факторами мало кому вдається витримати. Це цілком нормально, головне – достовірність інформації.

Припустимо, що всі характеристики ситуації вичерпані, тобто записані. Але цього замало. На другому етапі, за логікою ми тут же намагаємось знайти та співставити негативні фактори та сприятливі обставини, які нейтралізують вплив, намагаємось визначити як вплине на нас (на наші внутрішні особливості) стан зовнішнього середовища. Цей, часом неусвідомлений, крок має цілком прозаїчну назву перехресного аналізу або кросс-аналізу .

Наприклад наведемо фрагмент результату цього аналізу, який буде мати вигляд лівої частини таблиці 2 (у жирній рамці), що доволі часто використовується на практиці. Кожний напрям (права частина таблиці) може містити кілька цілей. Варто відразу визначити, яку мету ми ставимо у кожному окремому випадку порівняння зовнішніх і внутрішніх факторів та якої сфери бізнесу вона стосується.

Таблиця 2. Перехресний аналіз (фрагмент)

На основі такого аналізу в подальшому значно простіше визначити необхідність термінового виправлення того або того напряму роботи. Більше того, можна помітити певним чином, наприклад, червоним кольором ті цілі та перспективні напрями, які потребують першочергового втручання, жовтим – що очікує корегування, а необхідність лише профілактики – зеленим. [3, с. 24-43]

Для наочності цілі з поділом на перспективи та з напрямом їх взаємозв’язку варто подати на «стратегічній карті» [5]. Сюди ж можна перенести «світлофорні сигнали».

Тобто, створюють матрицю (рис. 1), в якій рядки мають назви напрямів, стовпчики уособлюють стратегії – кожній стратегічній цілі відповідає певна чарунка. І на цій матриці помічають стрілочками рух від «простіших» стратегічних дій з управління персоналом до «складніших» – фінансових. Інший варіант складання цієї матриці – заздалегідь готуються стрілочки і різнокольорові картки, на яких записуються окремі стратегії, а потім розміщуються на тлі матриці, розкресленої на окремі поля. Тому і назва «світлофорні».

Рис.1. Стратегічна карта

Завдяки отриманій карті, кожен підрозділ, кожний виконавець при знайомстві з уточненою своїм безпосереднім керівництвом матрицею, може уяснити поставлені цілі та спланувати свою власну діяльність. Завдання керівника в даному випадку – пояснити підлеглим, де ж їх завдання, визначити ключові фактори успіху та назвати критерії досягнення успіху з чіткими оперативними цілями й строками їх оцінки [1]. Ось тоді й буде ясно, хто й що зробив, а хто вдало запаморочив голову – є документ.

У таблиці 3 подано фрагмент для організації. На основі такої системи обов’язкових елементів формують план дій з реалізації стратегії [2].

Таблиця 3. Система показників (фрагмент)

Для запропонованого прикладу можна навести фрагмент плану дій для підрозділу, що подано в табл. 4.

Сьогодні все більше керівників намагаються зафіксувати ключові розпорядження в письмових документах, тому що багато разів зіткнулись з проблемою «Ви мені не говорили», «А я не знав», «Я був відсутній і мені не передали». Але є спосіб полегшити контроль. Коли існує узгоджений та затверджений вищим керівництвом план дій для всієї організації, кожного підрозділу, кожного виконавця на рік вперед (хоча б на півроку), керівник значно спрощує своє життя, а підлеглий отримує зрозумілий, власно ним розроблений і обов’язковий до виконання документ.

Таблиця 4. План дій підрозділу (фрагмент)

Головне пам’ятати, що співробітники повинні бути ознайомлені зі своїми посадовими інструкціями та необхідно періодично звіряти з ними плани дій, що формуються в організації, для чіткого визначення відповідальних осіб.

Для формування внутрішньої відповідальності кожний співробітник отримує такий план і на окремому бланку в межах плану підрозділу складає індивідуальний та погоджує його з керівником (табл. 5).

Таблиця 5. План дій виконавця (фрагмент)

Але найцікавіше полягає у тому, що багато хто саме так і чинить, як описано вище: інтуїтивно рисують квадратики та стрілочки, розфарбовують, видають стоси розпоряджень. А насправді, все зводиться до кількох таблиць і одного рисунку. Наприклад, в японських організаціях, що відомі чітким додержанням управлінських принципів, фахівці організовують робочі групи для здійснення SWOT- і крос-аналізу та складання стратегічних карт. Відповідні плани розробляються на місцях в трьох екземплярах, які після затвердження керівництвом, зберігаються по одному власне у виконавця, його керівника та у кадровій службі, а з часом переглядаються та корегуються [4]. В результаті отримуємо наочну картину тісного зв’язку стратегічного плану з бюджетом на його виконання і можливість не довго думаючи перевірити розподіл організаційних ресурсів та затвердити відповідний бюджет на наступний рік.

Навчитися такому веденню справ легко, але усвідомити необхідність – складніше. У більшості випадків все закінчується саме в момент затвердження. Поставив «автограф» керівник і всі забули. Ось тут і помилка. Працелюбні та розумні японці, а хором з ними і німці, та й інші закордонні партнери часто дивуються як український бізнес тримається на плаву без постійного контролю. Саме тому і повинна слугувати розроблена стратегічна карта, система показників і плани дій. А якщо зібрати все складене разом, то отримаємо методику складання популярної сьогодні системи збалансованих показників. Її вигляд буде схожий на табл. 3. Ту саму систему збалансованих показників, яка й допоможе визначити – окупається робота або ні. А плани дій є механізмом підготовки до її реалізації.

Складним питанням залишається визначення конкретних мотивів і способів стимулювання працівників до виконання дій, що сприяють саме сталому розвитку. Тому в подальшому перспектива дослідження стосується вивчення ймовірних мотивів і розробки саме системи стимулів для забезпечення сталого розвитку підприємств та організацій в умовах та конкретних видах економічної діяльності України.

Список використаних джерел:

1. Каплан Р. Сбалансированная система показателей / Р. Каплан , Д. Нортон. – М.: Юнити , 2002.

2. Нифаева О.В. Применение системы сбалансированных показателей в маркетинге [ Електронний ресурс ] / О.В. Нифаева // Маркетинг в России и за рубежом . – 2005 – №5.– Режим доступу: http://www.dis.ru/market/arhiv/2005/5

3. Савчук В.П. Практическая энциклопедия / В.П. Савуч // Финансовый менеджмент. – К.: Companion Group , 2008.

4. Тамаі Масахіко Система стратегічного менеджменту та система збалансованих показників / Тамаі Масахіко // матеріали семінару «Система стратегічного менеджменту: корпоративна політика та система збалансованих показників» – К.: УЯЦ НТУУ «КПІ», 2007.

5. Цепляева Е. Внедрение BSC: встраиваем или пристраиваем ? [ Електронний ресурс ] / Е. Цепляева // Интеграция приложений Balanced Scorecard в информационную систему компании . – 2006. – Режим доступу: http://www.cfin.ru/management/controlling /

6. Социально- экономический потенциал устойчивого развития: у чебник / п од ред. проф. Л.Г. Мельника (Украина) и проф. Л. Хенса (Бельгия). – 2-е изд., стер. – Сумы: ИТД «Университетская книга», 2008. – 1120 с .

7. Кащеев Р. Balanced Scorecard : новое заклинание или стратегия управления? [ Електронний ресурс ] / Р. Кащеев . – Режим доступу: http:// www.finansy.ru

8. Довгань Л.Є. Сучасні аспекти сталого розвитку машинобудівних підприємств / Л.Є. Довгань, Н.О. Сімченко // Економіка та управління підприємствами машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики. – 2008. – №3.– С. 71-82.