WEB-ресурс научно-практических конференций

Висвітлення даної проблематики знаходимо в працях українських та зарубіжних вчених М.Дикої, Е.Марданової, Бухвалової А.В., Катькало В.С.

За умови зростання конкурентного тиску, коли «змагання» між учасниками ринку досягає рівня гіперконкуренції, організація повинна змінити стратегію поведінки на ринку, щоб гарантувати власне виживання. Таким чином гіперконкуренція чи високий рівень міжнародної конкуренції призводить до концентрації компаній у кількох галузях промисловості, де вони мають стабільні конкурентні переваги [1].

Виділяють два види диверсифікації: інвестиційну і комерційну [2]. Під інвестиційною диверсифікацією розуміють управління інвестиційним портфелем юридичної чи фізичної особи на засадах диференціації. Фахівці стверджують, що поки не існує гарантій проти неочікуваних збитків і витрат, диверсифікація являється найважливішим фактором, який може допомогти досягти довгострокових фінансових цілей з мінімальним ризиком [3]. Комерційну диверсифікацію визначають як поширення господарської діяльності підприємств на нові сфери шляхом проникнення фірми у галузі суміжних ринків. Це може відбуватися як на макрорівні через розширення асортименту товарів та послуг, так і на мезорівні – географічна експансія на нові ринки, входження у супутні і незалежні галузі економіки [4].

На сьогоднішній день найбільш поширеними причинами диверсифікації українських підприємств є тимчасовий збіг вимог ринку із специфічними можливостями компанії; особисті суб’єктивні уявлення інвесторів про потреби ринку та інтеграція.

Основні фактори, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації у розвинених країнах: життєві цикли товару; ефективний спосіб географічної експансії підприємств на нові ринки (галузі суміжних ринків); додаткові конкурентні переваги; послаблення впливу жорстких рамок антимонопольного регулювання, що не дозволяє подальше розширення бізнесу в рамках даної галузі; полегшений вихід на світові ринки з пакетом послуг,

Фахівці зазначають, що одним з ключових мотивів диверсифікації є доступ до фінансових активів. Нажаль на сьогодні в Україні ця сфера працює неефективно, і навіть стабільна, прибуткова організація часто стикається з значними труднощами при доступі до капіталу. Можливими фінансовими заходами щодо заохочення диверсифікації підприємств можуть стати: інвестиційні і податкові пільги, надання кредитів, спрощення доступу до капіталу шляхом тіснішої співпраці уряду з недержавними фінансовими інститутами [5].

Піонерами диверсифікації бізнесу можна назвати компанію HallmarkCards, Inc., яка через рік після свого створення у 1910р. як магазину із продажу поштових листівок додала вітальні листівки, подарунки та книги. Основним завданням власники бізнесу вважали подолання сезонності у попиті на вітальні листівки. У 50-х роках компанія вийшла на ринок телемедіа, а у 1990-х – іграшок. Стратегія диверсифікації компанії PhilipMorris, розроблена для подолання ризиків ринку тютюнових виробів, передбачає наступну структуру розподілу:40% – тютюнові вироби, 51% – харчові продукти, 8% пиво [6].

Цікавим для українських підприємств може виявитися досвід диверсифікації діяльності польського підприємства Групи «Арматура».Armatura Krakiw S.A. (АТ «Арматура Краків») [7] входить до складу провідних польських виробників сантехнічної арматури та радіаторів центрального опалення. Дистриб’юторська мережа компанії охоплює близько 30 країн Європи. Головним у діяльності фірми на сьогодні є дотримання принципів сталого розвитку (забезпечення не лише якості, але й екологічності продукції, турбота про навколишнє середовище).

Для вдосконалення діяльності Група «Арматура» обрала поділ на три стратегічні напрями «виробництво батарей центрального опалення», «виробництво змішувачів», «виробництво водної і газової арматури», «організація логістичного сервісу». В рамках проектів В2В можливе також виробництво алюмінієвих відливів для енергетики та автомобілебудування. Асортиментна стратегія передбачає поділ продукції на групи в системі «ціна-якість», зокрема, «базовий», «середній» рівень, «роял» та «преміум» клас.

Післяпродажний сервіс Групи «Арматура» передбачає такі підходи: 100 років гарантії на литі елементи радіаторів; надання сервісного обслуговування або ремонту протягом 48 годин.

Логістична діяльність Групи «Арматура» здійснюється починаючи із 2010р. та пов’язується, передусім, із Східним вектором діяльності підприємства (країни СНД). Пріоритетність даного напряму підтверджує і факт перенесення виробничих потужностей на західні кордони Польщі.

Отже, основним завданням підприємств в умовах трансформації економіки, є використання позитивних сторін стратегії диверсифікації, зменшення її негативних впливів і наслідків, а також адаптація і застосування зарубіжного досвіду у цій сфері.

Список використаних джерел:

1. Bowen H . The Impact of Foreign-based Competition on Firm Diversification: a Resource-based Perspective [ Electronic resource ] / H. Bowen., M.F. Wiersema . – Access mode : http :// econpapers . repec . org

2. Porter M.E. Harvard Business School [ Electronic resource ] / M.E. Porter. – Access mode: http://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy/ar/1

3. Breen P.E. Portfolio Protection in Diversification and Discipline [ Electronic resource ] / P.E Breen. – Access mode: www.investopedia.com/articles/03/072303.asp

4. Byrd J. Diversification: a Broader Perspective [ Electronic resource ] / J. Byrd, K. Hickman, H. Hunter. – Access mode: www.findarticles.com/p/articles/mi_m1038/is_n2_v40/ai_19685043

5. Regional Development Corporation. Report of the Restigouche-Chaleur Task Force «Recommended Actions – Diversification» [ Electronic resource ]. – Access mode: www.gnb.ca

6. Corporate Diversification [ Electronic resource ]. – Access mode: http://www.mgmtguru.com

7. Grupa Armatura [ Electronic resource ]. – Access mode: http://www.grupa- а rmatura.pl.html