WEB-ресурс научно-практических конференций

Орынбекова С.Ж.

Казахский экономический университет имени Турара Рыскулова, г. Алматы

ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ НЕПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ БИЗНЕС СТРУКТУРЕ

Принятие решений базируется на компетенциях: знаниях (теория), опыте (практика). Для качества решений и действий необходимо развивать теории и внедрять их в практику. Без теории практика может совершенствоваться только на ошибках. Пренебрежительное отношение к теории порождает отсталость, высокие издержки решений.

Принятие решений в организационной бизнес структуре характеризуется:

1. Это сознательная и целенаправленная деятельность человека.

2. Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах.

3. Это процесс взаимодействия членов.

4. Это часть общего процесса управления.

5. Это неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Принятие правильного решения – это область управленческого искусства

Некоторые из основных проблем руководителей состоят в том, что они:

1. Зачастую пытаются сразу выполнить общий объем работы.

2. Свои силы используют на отдельные часто несущественные, но кажущиеся необходимые дела [1].

Несмотря на наличие большого числа методов воздействия, которые при этом можно использовать, принципиально можно выделить четыре основных решения в этой области. В рамках этих решений возможны вариации по выбору инструментов, степени воздействия, но принципиально при анализе рисков менеджер должен осуществить первоначальный выбор именно из этих позиций.

Низкая культура принятия решений руководителями: не уважение чужих мнений, неумение просчитывать последствия, безответственность уничтожают творчество и инициативы подчиненных, вызывают апатию к результатам и эффективности.

Менеджеры должны оценивать финансовые последствия решений, требующих компромиссного соотношения между затратами и выгодами различных альтернатив. Финансовые последствия являются важными при рассмотрении различных решений, таких как: целесообразно ли перепроектировать весь производственный процесс, или заменить имеющиеся машины; покупать ли комплектующие у внешних субподрядчиков, или производить их своими силами.

Являются ли определенные затраты и доходы значимыми, релевантными для принятия решений – зависит от контекста решения и имеющихся в распоряжении альтернативных вариантов. При выборе среди различных альтернатив, менеджеры должны концентрироваться только на затратах и доходах, величина которых зависит от принимаемого решения; они называются релевантными затратами (доходами). Те же затраты (доходы), величина которых остается неизменной при любой альтернативе, считаются нерелевантными для решения, то есть они не принимаются в расчет. Управленческие бухгалтеры часто поставляют информацию о релевантных затратах и доходах, чтобы помочь менеджерам принимать специальные единовременные решения. В качестве примера приведем решение «производить или покупать». Поскольку менеджеры пытаются сократить затраты и повысить конкурентоспособность своих продуктов, они сталкиваются с такими решениями, как, скажем, следует ли их компаниям самостоятельно производить некоторые комплектующие и компоненты для выпускаемых продуктов, или заключить договор субподряда с другой компанией на поставку этих комплектующих и компонентов. Такие решения о собственном производстве или закупке на стороне еще раз показывают, как следует идентифицировать релевантные затраты и доходы [1].

Менеджерам постоянно приходится принимать решения о цене реали­зации, переменных и постоянных расходах, о приобретении и использо­вании ресурсов. Если они не могут дать точного и достоверного прогноза об уровнях доходов (выручки) и затрат, их решения могут приносить вред или даже иметь разрушительные последствия. Обычно эти решения носят краткосрочный характер: сколько единиц продукции нам произвести, сколько рабочих нанять, менять ли цену, сколько билетов на самолет про­дать со скидкой, затратить ли больше на рекламу? Однако такие дол­госрочные решения, как строительство цеха или покупка оборудования, также принимаются на основе анализа соотношений затрат, объема и прибыли. Менеджеры также должны иметь возможность оценивать финансовые последствия недавних решений относительно видов деятельности и процессов, таких как улучшение планировки завода, которые рационализируют и ускоряют производственные операции. Им нужны различные типы затрат и иная финансовая информация, чтобы оценить влияние решений, воздействующих на организационные виды деятельности и процессы. И, наконец, детальные оценки реализованных действий могут пролить свет на способы повышения выгод, полученных благодаря этим действиям.

Система оценки исполнения должна акцентировать внимание в большей степени на процессах принятия решения менеджерами, чем на последствиях решений. Этот подход признает, что хорошее решение может не привести к хорошему результату, уменьшить давление оправдания и ослабить тенденцию эскалации, позволив менеджерам прекратить убыточный проект. Как избирательное восприятие, так и оформление могут быть преодолены благодаря обучению процессу оценки информации. Далее, управленческий бухгалтер может играть решающую роль в оказании помощи лицам, принимающим решения, путем предоставления отчетной информации, которая должна быть ясной, точной, своевременной и полезной.

Список использованных источников:

1. Управленческий учет / Аткинсон Э., Банкер Д., Каплан Р.С., Янг С.М. // Научно-популярное издание. – 2005. – № 3. – С. 458-512.

2. Официальный сайт Агенства Республики Казахстана по статистике [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.stat.kz