WEB-ресурс научно-практических конференций

Васильева Ю.В., к.э.н . Мазаева М.В.

Тюменский государственный университет, Российская Федерация

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ В ПРАКТИКЕ СБЕРБАНКА РОССИИ

Нарушение принципов кредитования – это серьезный сигнал для банка, который ему следует решить в ходе организации процесса кредитования. Проблема просроченной задолженности является одной из основных проблем в банковской сфере. Просроченная задолженность – суммарный объем не исполненных должником в установленный срок денежных обязательств, обязанность по уплате которых возникла вследствие неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств перед кредитором.

Потери от просроченных кредитов выражаются не только в прямых убытках от невозврата ссуд и неуплаты ссудных процентов. Ущерб, связанный с просроченными кредитами, может быть более ощутим, если учесть, что их возникновение замораживает средства банка в непродуктивных активах, приводит к подрыву репутации кредитного учреждения, а также увеличивает административные расходы банка, ибо на практике требует особого внимания и дополнительного контроля со стороны кредитных подразделений.

Управление просроченной задолженностью юридических лиц – один из наиболее важных аспектов банковской практики, поскольку эффективная система мер по ее регулированию выступает главным фактором повышения качества кредитного портфеля банка. От правильности выбора метода работы с просроченной задолженностью зависит не только успешность разрешения отдельной конфликтной ситуации, но и стабильность и репутация самого банка. Эти меры необходимо принять как можно раньше, прежде чем ситуация выйдет из под контроля и потери станут неизбежными.

Широкое распространение в банковской система получила практика пролонгации ссудной задолженности, которая находит отражение в балансе банков и, следовательно, не видна из официальной отчетности. Банк может осуществлять пролонгацию уже выданных кредитов с несколькими целями. Первая и главная цель – минимизировать нагрузку на баланс, выражающуюся в необходимости увеличения резервов на возможные потери по ссудам ( РВПС ) при реклассификации ссуд в более низкую категорию качества. Вторая цель – нежелание показывать реальный уровень просроченной задолженности с целью одобрения акционеров, привлечения потенциальных инвесторов, получения необходимого уровня кредитного рейтинга. В большинстве своем банки предпочитают пролонгировать ссуды юридическим лицам, вынося на просрочку розничные кредиты: работа с просроченной задолженностью одного корпоративного клиента обходится банку дороже (и сточки зрения затрачиваемых ресурсов, и с точки зрения объема кредита), чем обесценение ссуды физического лица [2].

Механизм пролонгации «запускает» изменение структуры долга. Реструктуризация задолженности позволяет банку не только вернуть денежные средства в полном объеме, но и зачастую получить дополнительную выгоду, выраженную в превышении полученных средств и изначальной суммы задолженности. Однако, соглашаясь на реструктуризацию долга, кредитор подвергает себя дополнительным рискам: неисполнения или ненадлежащего исполнения нового обязательства и судебного оспаривания соглашения в случае банкротства должника.

При неудачной попытке возврата долга банк может обратить взыскание на залоговое имущество заемщика или договориться о передаче части активов должника в счет оплаты долга. В рамках прямых методов управления долгами наиболее эффективной для банка является продажа такого долга по договору цессии. При реализации данного метода погашение задолженности происходит практически мгновенно, в результате чего высвобождаются средства, которые банк тут же вкладывает в уже новые доходные операции, тем самым увеличивая свою прибыль.

Стоит отметить, что наиболее эффективным является создание управляющей компании по работе с «плохими» долгами. Этот метод получил развитие как полностью самостоятельная категория работы с долгами только в период кризиса. Такая ситуация отражает важность четкой организации работы по сбору долгов и выделения соответствующих обязанностей из общей массы проблем банка. Фактически это основное отличие между категориями самостоятельного взыскания долгов и создание управляющей компании (отдельная структура по сбору долгов – дочерняя компания или отдел в банковской структуре) [2].

Существует особая практика работы с должниками в крупнейшем банке России, которым является ОАО «Сбербанк России». В самый разгар кризисных событий 2008 года в нем было создано Управление по работе с проблемными кредитами. На тот момент у банка была целая группа проблемных активов, которая требовала нестандартных подходов, а существовавшие процессы просто не успевали за ситуацией. В работе данного управления применяют следующие модели работы с просроченной задолженностью: модель «конвейерного сбора» и модель « ВИСС » (внедрение индивидуальной системы сбора).

При конвейерном сборе все процессы работы банка по возврату задолженности максимально автоматизированы. Операции стандартизированы по действиям (когда, кто, из какой службы должен подать заявление, обратиться в суд, получить исполнительный лист и так далее). В конвейерной модели сбора все процедуры направлены именной на то, чтобы снизить затраты. По кредитам от пяти миллионов рублей и выше составляется индивидуальный план работы (« ВИСС »), формируется проектная команда, состоящая из специалистов нашей службы, юристов, сотрудников залоговой службы, службы безопасности и других сотрудников банка. Назначается персонально ответственный за возврат проблемного долга сотрудник. Проводятся всестороннее исследование и анализ рыночной ситуации, рассматриваются различные способы возврата проблемного кредита, включая вариант банкротства должника [1].

Благодаря работе данного подразделения ОАО «Сбербанк России» удалось переломить отрицательную тенденцию роста просроченной задолженности резко начали снижаться. Объем просроченной задолженности в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличился более чем в два раза, такой резкий скачок объясняется кризисом в российской экономике, падением прибыли у компаний, а также увеличением числа банкротств предприятий. Благодаря внедрению управляющей компании ОАО «Сбербанк России» удалось повысить качество кредитного портфеля. Объем просроченной задолженности в 2010 году по сравнению с предыдущим годом снизился как в абсолютном выражении – с 552570 млн. руб. до 524600 млн. руб., так и в относительном – с 10,2 до 8,5%.

Основным направлением в работе управляющей компании ОАО «Сбербанк России» является реструктуризация.

Таблица 1. Объемы реструктурированных ссуд корпоративных клиентов
ОАО «Сбербанк России», 2008-2010 гг.

Как можно заметить из табл. 1, удельный вес реструктурированной задолженности в 2008 году невелик и составляет 1,5%. Тогда как уже в 2009 году этот показатель возрастает до 11,9%, а в 2010 году – до 12,1%. По состоянию на 31 декабря 2010 года реструктурированные кредиты на 78,1% представлены непросроченными ссудами (на конец 2009 года – 82,7%). Управление с проблемными активами приняло на себя самые сложные проекты, которые зачастую решались с помощью реструктуризации. Преимущества инструментов реструктуризации очевидны: для заемщиков в максимально щадящем режиме пережить трудные времена и сохранить положительную кредитную историю, а для банков решить проблему собственной ликвидности и сохранения качественной клиентской базы [3].

На сегодняшний день не существует универсального способа регулирования просроченной задолженности. Методы, которые изложены в этой статье, применимы к конкретной ситуации и к конкретному должнику. Каждый банк самостоятельно принимает решение по поводу того, какие методы целесообразнее использовать для управления задолженности. Это в первую очередь зависит от выбранной банком стратегии развития и особенностей предлагаемых им кредитных продуктов, возможности привлечения финансирования для поддержания ликвидности, а также наличия свободных финансовых средств, времени и квалифицированного персонала для построения собственной структуры по работе с просроченной задолженностью. Главное при анализе эффективности возврата долга проработать стратегию действий, выгодных не только для банка, но и для его клиента.

Список использованных источников:

1. Рубченко Максим «Мы не ломбард» [Электронный ресурс]/ Максим Рубченко // Эксперт. – 2011. – № 20 (754). – Режим доступа: http:// www .expert.ru/expert/2011/20/myi-ne-lombard

2. Сухарева И.О. Управление проблемными долгами в банковском секторе: уроки кризиса / И.О. Сухарева // Банковское дело. – 2011. – № 7. – С. 12–17.

3. Годовые отчеты ОАО «Сбербанк России» 2008–2010 [Электронный ресурс]. –Режим доступа:  http :// www . sbrf . ru / moscow / ru / investor _ relations / accountability