ЗБАЛАНСОВАНА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ (BALANCED SCORECARD) В СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВА

О. О. Дмитрієва

Київський національний торговельно-економічний університет

Входження України до світового економічного простору зумовлює використання українськими підприємствами сучасних підходів, інструментів та методів управління підприємством для забезпечення їх конкурентноздатності на внутрішньому та зовнішніх ринках. Вирішальне значення стратегічного управління як одного з сучасних підходів для ефективної адаптації до мінливого зовнішнього середовища, забезпечення конкурентоспроможності та довгострокового успіху підприємства, підтверджено практикою відомих зарубіжних фірм. Все більше українських фірм розуміють переваги застосування системи стратегічного управління, здійснюючи стратегічне планування, стратегічний аналіз, розробку стратегій.

Сьогодні більшість менеджерів активно використовують традиційне стратегічне управління. Стратегічне управління як процес передбачає визначення цільових орієнтирів організації, здійснення стратегічного аналізу (тобто аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації), розробку стратегії, реалізацію стратегії та здійснення стратегічного контролю. Причому, на думку фінансових аналітиків Лоу та Сайсфілда , саме здатність організації результативно впроваджувати свої стратегії є ключовим нематеріальним активом, який визначає вартість компанії.

Однак на практиці підприємства досить часто стикаються із труднощами саме під час реалізації стратегії: помітний серйозний розрив між стратегічними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва й ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.

Виникає питання: якщо стратегію компанії сформульовано, узгоджено та прийнято до дії, чому виникають такі розриви?

Можна виділити кілька причин такого стану справ:

1. Оскільки керівництво у більшості випадків не доводить стратегію організації до всіх рівнів, більшість співробітників не розуміють стратегії, прийнятої в організації, і як результат – не розуміють яким чином їх дії впливають на досягнення стратегічних цілей.

2. Більшість систем винагороди прив’язані до досягнення короткострокових фінансових результатів, а не довгострокових стратегічних ініціатив. Тобто у більшості випадків менеджери (а також працівники) заохочуються на досягнення певних поточних фінансових норм, що часто досягається за рахунок нехтування діяльністю, необхідною для досягнення стратегічних цілей підприємства.

3. У більшості організацій процеси складання бюджетів та стратегічного планування є роз’єднаними. Проблема такого підходу полягає в тому, що людські та фінансові ресурси прив’язуються не до довгострокової стратегії та досягнення стратегічних цілей підприємства, а до короткострокових фінансових норм.

В системі стратегічного управління контроль - інструмент, який повинен зменшити розрив між стратегічними цілями та щоденними діями співробітників. Однак більшість систем операційного та управлінського контролю організацій побудовані навколо фінансових індикаторів та цілей, які мають невелике значення для досягнення компанією своїх довгострокових стратегічних цілей. Фінансові показники фокусуються на поточних впливах прийнятих рішень, не пов’язуючи короткострокові дії з довгостроковою стратегією. Більше того, традиційні фінансові показники діяльності можуть спрацювати проти стратегій, що базуються на знаннях та досвіді, оскільки розглядають збільшення такого ресурсу як людський капітал, який може бути критичним для впровадження такої стратегії, як поточні витрати. Також фінансові показники фіксують збільшення витрат на більшість вдосконалень, що може призвести до уникання стратегій, що базуються на якості, гнучкості та мінімізації часу виробництва.

Системою, яка спроможна подолати вищевказані проблеми, є збалансована система показників ( Balanced Scorecard ).

Збалансована система показників – це система стратегічного управління організацією на основі виміру та оцінки її ефективності за набором показників, підібраним таким чином, щоб урахувати всі суттєві (з погляду стратегії) аспекти її діяльності (фінансові, виробничі, маркетингові і т. ін.).

Збалансована система показників транслює місію та загальну стратегію організації у систему взаємопов’язаних цілей та показників, оскільки, на думку розробників системи, управління – це, по суті, переведення стратегії в цілі, які можуть бути виміряні.

При застосуванні збалансованої системи показників стратегія зазвичай розкладається за чотирма аспектами:

·     аспект фінансів;

·     аспект відносин з клієнтами;

·     аспект організації внутрішніх бізнес-процесів;

·     аспект навчання та розвитку.

Кожен з аспектів повинен містити інформацію про:

·     цілі, яких прагне досягти організація;

·     показники, за допомогою яких можна виміряти успішність досягнення цілей;

·     цільові значення показників, які свідчать про досягнення/недосягнення поставленої цілі;

·     стратегічні ініціативи – комплекс заходів, спрямованих на ліквідацію так званого «розриву» між фактичними значеннями показників та їх цільовими значеннями. Кожна стратегічна ініціатива повинна бути забезпечена достатньою кількістю ресурсів: людських, фінансових, технічних. Стратегічні ініціативи повинні бути визначені для кожного показника та сприяти досягненню цільового значення показника. На думку розробників збалансованої системи показників, ініціативи породжують результат, відповідно, реалізація стратегії здійснюється шляхом реалізації ініціатив.

Таким чином збалансована система показників допомагає організаціям вирішити дві ключові проблеми: ефективно оцінювати результати діяльності організації та реалізовувати стратегію.

Оскільки збалансована система показників не спирається на фінансові індикатори як на єдині показники діяльності підприємства, вона дає можливість пов’язати довгострокові стратегічні цілі з короткостроковою діяльністю за допомогою чотирьох процесів [3].

Перший процес – уточнення бачення та переведення його у стратегію – допомагає менеджерам дійти згоди у питаннях бачення організації та її стратегії, шляхом переведення складних і часто розмитих тверджень (наприклад, стати „найкращим у класі”, „найкращим постачальником” і т. ін.) в операційні терміни, які можуть спрямовувати діяльність виконавців на нижчому рівні. Для виконавців нижчого рівня такі твердження повинні бути виражені у вигляді інтегрованої системи цілей та показників, схваленої вищим керівництвом, яка описує довгострокові фактори успіху.

Другий процес – комунікація і зв’язок – дозволяє менеджерам довести стратегію до всіх рівнів організації (від вищого до нижчого) та пов’язати її з цілями підрозділів та індивідуальними цілями працівників. Традиційно підрозділи оцінюються за їх фінансовими результатами, а індивідуальні ініціативи пов’язані із короткостроковими фінансовими цілями. Збалансована система показників дає менеджерам можливість впевнитися, що всі рівні організації розуміють довгострокову стратегію та цілі підрозділів і індивідів знаходяться в одному ряду із стратегією. Збалансована система показників мобілізує всіх членів організації до дій, спрямованих на досягнення корпоративних цілей. Акцент на причинно-наслідкові зв’язки при складанні збалансованої системи показників сприяє тому, що кожний співробітник компанії починає розуміти, як окремі ділянки діяльності стають одним цілим, як їх власна позиція впливає на колег та у кінцевому підсумку на всю компанію.

Комунікація здійснюється за рахунок послідовного залучення усіх відділів і співробітників у процес розробки стратегій і системи збалансованих показників, що оцінюють її досягнення. Як правило, менеджери середнього рівня залучаються в процес розробки стратегій в області навчання і зростання, а також внутрішніх бізнес-процесів, визначаючи ключові процеси, потенціал співробітників і вимоги до використовуваних технологій. Крім того, їм делегується розробка інфраструктури моделі на більш низьких рівнях ієрархії. Зокрема розробляються вимірники ефективності роботи відділів і індивідуальних показників, що оцінюють ефективність роботи кожного співробітника. Слід зазначити, що саме побудова системи мотивації і винагород на основі показників BSC забезпечує найбільш повне залучення кожного співробітника в процес цілеспрямованого руху, компанія рухається в єдиному руслі.

Третій процес – планування та постановка цілей – дозволяє компаніям інтегрувати бізнес та фінансові плани. На сьогоднішній день практично кожна компанія здійснює впровадження організаційних змін і програм, спрямованих на підвищення ефективності в цілому або окремих процесів. Менеджерам доволі важко поєднати ці розрізнені ініціативи для досягнення стратегічних цілей компанії – така ситуація веде до частих розчарувань у результатах цих програм. Але коли менеджери використовують амбіційні цілі, включені до складу індикаторів збалансованої системи показників, як базис для розміщення ресурсів та розставлення пріоритетів, вони можуть вибрати і координувати ті ініціативи, які ведуть компанію до досягнення її довгострокових стратегічних цілей.

Четвертий процес - стратегічний зворотній зв’язок та навчання – дає компаніям можливість для так званого стратегічного навчання. Зворотній зв’язок та процеси контролю, які зазвичай існують на підприємствах, фокусуються або на компанії, її підрозділах або на окремих працівниках та відповідають передбаченим у бюджеті фінансовим цілям. Зі збалансованою системою показників в центрі управлінської системи організації, компанія може здійснювати моніторинг короткотермінових результатів у трьох додаткових перспективах – відносинах з клієнтами, внутрішніх бізнес-процесах, навчанні та розвитку – та оцінити стратегію у світлі нещодавньої діяльності.

Таким чином збалансована система показників допомагає виявити структуру багатьох критичних управлінських процесів: цілепокладання підрозділів та окремих працівників, бізнес-планування, розміщення капіталу, стратегічні ініціативи, зворотній зв’язок та навчання, які часто є нескоординованими та націлені на досягнення короткострокових операційних цілей.

Використання збалансованої системи показників у системі стратегічного управління на підприємстві дозволить підвищити ефективність стратегічного управління на всіх його етапах: починаючи від здійснення стратегічного аналізу, розробки стратегії, реалізації стратегії та закінчуючи здійсненням стратегічного контролю.

Література:

1. Kaplan , Robert S., Norton , David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System . Harvard Business Review ; Jan/Feb96, Vol . 74 Issue 1, p.75.

2. Ольве , Нильс-Горан , Рой, Жан, Ветер, Магнус . Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 304 с.

3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр . и доп ./ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 320 с.

4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 415 с.

5. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч . посібник. 2-ге вид . , доп . – Львів: Новий Світ-2000 ; Альтаїр-2002, 2003 . - 272 с.

6. Шульга Н.П. Банківський контролінг : теорія, методологія, практика. – К.: Київ. нац. торг.-екон . ун-т, 2004. – 326 с.

7. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ.нац.торг.-екон.ун-т , 2002.- 302 с.