РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Е. П. Павлова

Макеевский экономико-гуманитарный институт

Как показывает опыт профессиональной консультационной работы, большинство директоров отечественных предприятий концентрируются на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно горизонте планирования. Вопросы перспективного развития предприятия руководством практически не рассматриваются, хотя организация стратегического планирования это жизненная необходимость для каждого предприятия.

Целью статьи является определение наиболее оптимального направления стратегии инновационного развития предприятия в современных условиях и адаптация его возможностей к конкретной рыночной ситуации, что приведет к большей финансовой стабильности.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того , чтобы не только выживать, но и улучшить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение, как модели будущего, так и программы перехода в него из текущего состояния.

Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия описали А. Серпилин [1, с. 79], А. Пушкарь и А. Тридед [2, с. 121]. Реструктуризац ия и ее основные этапы в стратегии развития промышленных предприятий очень хорошо освещены в статье А. Карлика и Е. Гришпуна [3, с. 89].

На наш взгляд, недостаточно освещенным моментом осталось проведение реструктуризации именно в контексте инновационного развития предприятия.

В статье В. Аркадьевой [4, с. 126] описаны приоритетные направления стратегии промышленных предприятий. Наиболее успешной стратегией автор считает стратегию снижения себестоимости продукции. Стимулом для использования этой стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей. Для сдерживания роста себестоимости предприятие может попытаться поставить под более жесткий контроль своих поставщиков, т.е. произвести регрессивную интеграцию.

Однако, на наш взгляд, предприятие должно применять это только в условиях выживания, т.е. эта стратегия обеспечит только безубыточный режим работы.

Если предприятие имеет стабильное устойчивое финансовое состояние, то масштабы производства должны увеличиваться, чтобы предприятие заняло больший сегмент рынка, но никак не сворачиваться, ведь это шаг назад. В этом случае необходимо выбрать инновационный путь развития, который имеет три   направления:

- в процессе производства использовать абсолютно новое оборудование;

- производить те же товары, но по новой технологии;

- производить абсолютно новый продукт, который будет являться товаром – заменителем.

Первое и второе направления позволят выпускать более качественную и экологически чистую продукцию, нежели у конкурентов, снизить себестоимость продукции и завоевать больший сегмент рынка.

При внедрении третьего направления предприятие может столкнуться со следующими трудностями:

· отсутствие достаточного опыта в управлении расходами производства;

· необходимость больших затрат на формирование имиджа;

· доступ к каналам сбыта и пр.

Цена на товары может, как уменьшаться за счет снижения себестоимости, так и увеличиваться, если этот товар не имеет аналогов на данном рынке.

Для реализации этих направлений инновационного развития нужны новые технологии. Можно перенимать опыт с Запада, но не все предприятия могут себе позволить купить новые технологии за рубежом – это очень дорого. Значительно дешевле обратиться за помощью к отечественным научно-исследовательским институтам. Разработанные ими новые технологии производства значительно увеличат экономический потенциал предприятия и страны в целом и будут стимулировать развитие науки в Украине.

Для внедрения каких-либо инноваций необходимо реформировать предприятие. Это можно осуществить в два этапа. Первый – реструктуризация. Мероприятия данного этапа призваны с помощью оптимизации структуры хозяйствующего объекта и размера его производственных мощностей обеспечить как минимум достижение точки безубыточности на основе эффективного распределения и использования имеющихся ресурсов и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Одновременно с улучшением баланса предприятия повышается его инвестиционная привлекательность, что является позитивным в стратегическом плане.

Второй этап – закрепление результатов реструктуризации. Для этого необходимо привлечь дополнительные финансовые средства, создать эффективный механизм управления, заняться повышением квалификации работников.

При реструктуризации предприятия необходимо соблюдение следующих требований:

· сохранение сформировавшегося научного, технологического, производственного и кадрового потенциала;

· согласование интересов всех сторон с учетом задач обеспечения экономической независимости и обороноспособности страны и социальных ограничений;

· решение проблемы погашения задолженности перед кредиторами;

· увеличение реальных поступлений в бюджет и государственные внебюджетные фонды;

· максимально возможное сохранение и создание новых рабочих мест;

· защита прав акционеров и участников;

· соблюдение прав работников, предусмотренных действующим законодательством, коллективными договорами и соглашениями.

Реструктуризация, являясь составной частью стратегии, представляет лишь один инструмент достижения долгосрочных целей предприятия. Далее же должен быть задействован механизм использования имеющихся у предприятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на основе повышения инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система управления.

Вывод. Полное использование потенциала роста на уровне хозяйственного объекта возможно только при финансовой стабилизации. Для ее достижения большинству предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, и разработкой новых технологий производства при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществлять изменения в организационной и производственной структурах , активах, задолженности, составе персонала и т.д.

Литература:

1.     Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 6. – С. 78–85.

2.     Пушкарь А., Тридед А. Разработка и реализация стратегии предприятия // Бизнес информ . – 1998. - № 21–22. – С. 121-123.

3.     Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – № 6. – С. 76–90.

4.     Аркадьева В. Приоритетные направления стратегии промышленных предприятий // Бизнес информ . – 1998. - № 13–14. – С. 126.