WEB-ресурс научно-практических конференций

СТРАТЕГІЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ: ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД

І. М. Горбась

Київський національний університет імені Тараса Шевченка

Постановка проблеми та її актуальність. Протягом ХХ століття стратегія диверсифікації [1] стала основним напрямом світового розвитку підприємницької діяльності; виступала ефективним способом географічної експансії підприємств на нові ринки; слугувала засобом підвищення інвестиційної активності та ефективності фінансової діяльності компаній; допомагала фірмам краще адаптуватись до нових умов господарювання та надавала їм додаткових конкурентних переваг. З огляду на це, не викликає сумнівів актуальність дослідження специфіки сучасних диверсифікаційних процесів у світі.

В світовій ринковій економіці процес Д виробничо-господарської діяльності компаній і корпорацій має двохсотлітню історію існування. У вітчизняній практиці це поняття з’явилося значно пізніше, а активно досліджувати його стали лише з поваленням Радянського Союзу.

В умовах трансформаційної економіки, у зв’язку з масштабними змінами в усіх сферах діяльності, виникає гостра необхідність переорієнтації та адаптації підприємств до нових умов господарювання і потреб ринку, а також запровадження змін у існуючих системах і принципах управління та методах ведення бізнесу. Тому основним завданням вітчизняних суб’єктів господарювання, в зазначених умовах, є використання позитивних сторін стратегії Д, зменшення її негативних впливів і наслідків, а також адаптація і застосування зарубіжного досвіду у цій сфері.

Зарубіжні дослідники (як і вітчизняні) виділяють два види диверсифікації: інвестиційну і комерційну (1, 2, 3 , 5, 6) .

Під інвестиційною диверсифікацією розуміють управління інвестиційним портфелем юридичної чи фізичної особи на засадах диференціації.

Доцільність Д інвестиційного портфелю є об’єктом інтересу з боку фінансових аналітиків, менеджерів інвестиційних фондів та приватних інвесторів, оскільки лише диверсифікований портфель у поєднанні з інвестиційною стратегією на 3-5 років, можуть витримати більшість потрясінь у довгостроковій перспективі ( 5 ).

В умовах постійного зростання і падіння вартості акцій на ринку цінних паперів (ЦП) для інвестора необхідно мати стабільний дохід. Фахівці стверджують, що до поки не існує гарантій проти неочікуваних збитків і втрат, Д являється найважливішим фактором, який може допомогти досягти довгострокових фінансових цілей з мінімальним ризиком. Для визначення інвестиційної стратегії яка урівноважує прибутки і втрати на ринку, який демонструє тенденцію до зниження курсу акцій, сучасні інвестори застосовують підхід запозичений на ринку нерухомості: «розміщення, розміщення, розміщення» [2] (5 ).

Що потрібно, щоб мати ефективно диверсифікований портфель? Теоретичні дослідження стверджують, що маючи 10-12 видів диверсифікованих цінних паперів [3] , можна провадити практично оптимальну стратегію Д, при цьому існує всього три головних аспекти, дотримуючись яких можна досягти найприбутковіших результатів ( 5 ):

1) портфель повинен вміщувати різні інвестиційні активи, такі як, акції, облігації, об’єднані фонди і навіть нерухомість;

2) ЦП у портфелі повинні відрізнятися за ризикованістю. Вибір не обмежується лише надійними акціями з високою доходністю, обрання різних сфер інвестування з різними ставками доходності забезпечить покриття втрат в інших сферах діяльності;

3) ЦП у портфелі повинні відрізнятись за сферою діяльності, мінімізуючи таким чином специфічні ризики кожної окремої галузі.

Диверсифікація портфелю ЦП зменшує його ризик, коли ЦП об’єднані в єдиний різно направлений інвестиційний портфель, низька прибутковість по деяким з них компенсується високими надходженнями від інших, послаблюючи тим самим загальну нестабільність прибутковості портфелю ( 1 ).

Таким чином сучасне інвестування може бути повчальним, інформативним та корисним. За рахунок використання Д, купівлі-володіння та управління різними ЦП, провадження стратегії зважених витрат та досягнення поставлених цілей можна отримати користь від інвестування навіть у найгірші часи.

Комерційну диверсифікацію визначають як поширення господарської діяльності компанії на нові сфери шляхом проникнення підприємства у галузі, що не обов’язково мають безпосередній господарський зв'язок чи функціональну залежність від їх основного виду бізнесу. Це може відбуватися на мікро- (розширення асортименту товарів і послуг) та мезорівні (географічна експансія на нові ринки, входження у супутні і незалежні галузі національної та світової економіки). Причому Д повинна застосовуватися лише за умови, що переваги та вигоди від розширення будуть покривати усі необхідні витрати (1).

Як у діловій так і у науковій зарубіжній літературі ( 1, 2, 3 ) велика увага приділяється питанням еволюції процесів комерційної Д. За оцінками журналу Fortune протягом 1960-70 років лише близько 1% компаній (із 500 досліджуваних) провадили стратегію Д, а у період з 1980-1987 роки зазначену стратегію вже застосовували принаймні 20% компаній ( 2 ).

Наприкінці 80-х років відбулося зростання рівня міжнародної та національної конкуренції, на що компанії відреагували фокусуванням власних комерційних зусиль на меншій кількості видів діяльності, деякі зосередилися на зв’язаних (на основі технології, ресурсів чи ринків) бізнесах, де вони могли збільшити загальну корисність діяльності шляхом отримання синергічного ефекту ( 1 ). Таким чином, протягом 90-х років динаміка диверсифікаційних процесів значно знизилася ( 2 ).

Фахівці зазначають, що одним з ключових мотивів Д є доступ до фінансових активів. Нажаль, на сьогодні в багатьох країнах ця сфера працює неефективно, і навіть прибуткова, стабільна компанія часто стикається зі значними труднощами при доступі до капіталу. Можливими фінансовими заходами щодо заохочення диверсифікацій- них процесів можуть стати: інвестиційні і податкові пільги; надання кредитів та адресного фінансування на безповоротній основі; спрощення доступу до капіталу та до венчурного капіталу зокрема; тісна співпраця уряду з недержавними фінансовими інститутами з метою збільшення відкритості та доступності капіталу для суб’єктів господарювання ( 6 ).

В умовах високо конкурентного навколишнього середовища компанії повинні розробляти і впроваджувати стратегії, які дозволять їм протистояти зовнішнім впливам, адаптуватися до нових умов та використовувати наявні можливості для формування конкурентних переваг. Розуміння визначальної ролі та впливу глобальної міжнародної конкуренції [4] на стратегію функціонування і розвитку будь-якої фірми призвело до появи численних практичних та наукових досліджень (1, 2, 4, 6), які зосереджувались на основних факторах інтернаціоналізації бізнесу та отриманні стратегічних вигод від МК. Метою таких досліджень було розуміння стратегічного вибору на корпоративному рівні, шляхом аналізу впливу швидко змінних умов навколишнього середовища на стратегію Д компаній у різних сферах економічної діяльності.

Теоретичні дослідження ( 2, 4 ) стверджують, що за умови зростання конкурентного тиску у навколишньому середовищі фірми, коли «змагання» між учасниками ринку досягає рівня сучасної гіперконкуренції, організація повинна змінити стратегію поведінки на ринку, щоб гарантувати власне виживання. Така гіперконкуренція чи високий рівень МК призводять до концентрації компаній у кількох галузях промисловості, де вони мають стабільні конкурентні переваги, та відкидання ними нерентабельних видів діяльності. Фокусування здебільшого торкає конгломератні бізнеси портфелю, а зв’язані види діяльності залишаються у його складі. Тому вузько-диверсифіковані та зв’язано-диверсифіковані фірми є більш придатними до конкуренції на міжнародному інтегрованому ринку.

Дослідники вважають, що захисна (оборонна) позиція, яка передбачає сфокусовану корпоративну стратегію, з концентрацією зусиль на основному бізнесі та споріднених видах діяльності, буде результативною при зростанні рівня МК. Адже позбавлення бізнес-одиниць, периферійних щодо ядра ділової активності фірми (особливо якщо вони знаходяться не у високоприбуткових галузях), призводить до удосконалення загальної операційної діяльності компанії і підвищення вартості її акцій на фондовому ринку (4).

Висока доходність та потенціал розвитку основного бізнесу пояснює доцільність звуження Д при зростанні МК. Високоприбутковий основний бізнес може бути свідченням унікальних конкурентних переваг, і показувати, таким чином, його стратегічну важливість для фірми. Тому, чим більш привабливим (з точки зору прибутковості та перспектив розвитку) є основний бізнес компанії, тим простіше їй буде звужувати Д власного бізнесу в умовах зростання МК. Фірми з високоефективною загальною діяльністю будуть менш залежними від зовнішніх впливів МК, тому у них фокусування бізнесу (та відмова від широкої Д) буде мати значно менші масштаби.

Аналіз, проведений на результатах роботи американських диверсифікованих та не диверсифікованих компаній протягом 1985-1994 років, вказує на наявність сильного негативного впливу зростаючої МК на Д комерційної діяльності компаній різного рівня (4).

На практиці (самими учасниками економічних відносин) доведено, що в будь-який час компанії продовжують розширювати власний портфель бізнесів. Це приводить до висновку, що, не залежно від існуючих недоліків та проблем, на сьогодні стратегія Д залишається єдиним найбільш дієвим способом зменшення залежності компанії від зовнішнього галузевого середовища, в якому вона оперує.

Висновок. Раціональне застосування зарубіжного досвіду у впровадженні стратегії Д у вітчизняну бізнес-практику може допомогти багатьом компаніям пристосуватися до сучасного швидкозмінного та невизначеного навколишнього конкурентного середовища, стати одним з перспективних напрямів власного розвитку і захисту від негативних зовнішніх впливів.

Література:

1. John Byrd, Kent Hickman, Hugh Hunter Diversification: a Broader Perspective / www.findarticles.com/p/articles/mi_m1038/is_n2_v40/ai_19685043

2. Danielle Devogelaer European Refocusing Throughout the Nineties / www.ecsocman.edu.ru/images/pubs/2003/01/05/0000035697/refocusing.pdf

3. Michael E. Porter A Diversified Company Has Two Levels of Strategy: Business Unit and Corporate Strategy / www.hghltd.yandex.ru

4. Harry Bowen, Margarethe F. Wiersema The Impact of Foreign-based Competition on Firm Diversification: a Resource-based Perspective / www.econpapers.repec.org/paper/vlgvlgwps/2003-20.htm

5. Peter E. Breen Portfolio Protection in Diversification and Discipline / www.investopedia.com/articles/03/072303.asp

6. Regional Development Corporation . Report of the Restigouche-Chaleur Task Force «Recommended Actions - Diversification» / www.gnb.ca/0096/restchal/part23.html.